Après la « grande démission » (great resignation), un autre terme vient de voir le jour : la « démission silencieuse » (quiet quitting), soit la décision, pour un employé, de ne pas faire plus que ce qui est inscrit dans la description de son poste. L’employé ayant opté pour la démission silencieuse ne va pas au-delà des tâches qui lui sont attribuées et devient psychologiquement moins investi dans son travail. Cette tendance est de plus en plus fréquente, et les gestionnaires la considèrent comme plus nocive que la grande démission. Pour eux, un employé qui est réticent à faire des efforts supplémentaires alourdit le fardeau de ses collègues, qui se trouvent à assumer le travail additionnel. En effet, la plupart des emplois ne peuvent pas être entièrement définis dans une description de poste ou un contrat. De ce fait, les entreprises comptent sur leurs employés pour répondre aux demandes additionnelles au besoin. Par ailleurs, pour de nombreuses entreprises, une main-d’œuvre prête à faire plus que nécessaire est un avantage concurrentiel essentiel. Harvard Business Review a publié un article qui offre des conseils sur la manière dont les entreprises peuvent lutter contre la démission silencieuse.

• Redéfinir les tâches principales : Il faut prévoir une expansion progressive des tâches principales de l’employé au fil du temps. Ainsi donc, un recalibrage des principales responsabilités professionnelles pour refléter le travail qui pourrait être considéré comme additionnel est de mise. De plus, il faut donner plus de flexibilité aux employés pour effectuer leurs tâches professionnelles tout en leur laissant l’espace nécessaire pour prendre soin d’eux-mêmes en dehors du travail.

• Écouter et investir : Les employés refusent de faire un effort additionnel parce qu’ils ont souvent le sentiment que l’échange est déséquilibré. Pour eux, les entreprises demandent souvent de faire plus que nécessaire sans investir suffisamment en retour. Il ne s’agit pas seulement de montrer de l’empathie. Une écoute sincère nécessite la collecte de données qualitatives et quantitatives sur ce dont chaque employé a besoin pour se sentir engagé au travail. Ces informations permettront aux entreprises de mieux cibler les investissements nécessaires pour répondre aux besoins uniques des employés, qu’il s’agisse d’une affectation prolongée, d’un changement d’heures de travail ou d’un système de primes plus transparent.

• Encourager les employés à déterminer les contributions qui les motivent : Si la culture de travail est malsaine, les employés peuvent se sentir obligés de travailler trop fort au détriment de leur bien-être ou de leurs relations familiales. Au lieu de promouvoir un état d’esprit toujours actif qui finit par épuiser les gens, les entreprises devraient encourager les employés à poursuivre des activités qui correspondent à leurs propres motivations et besoins. Ces activités peuvent être énergisantes plutôt que pénibles. Permettre aux employés de travailler sur des activités qui les motivent les amène à s’occuper de tâches qui vont au-delà de leurs responsabilités principales.