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Europe - 1 avril 2021

Comment les affectations temporaires stimulent l'innovation manufacturière

Un article.  Ce lien mène à un site qui n'est peut-être pas soumis au standard gouvernemental sur l'accessibilité. du MIT Sloan Management Review basé sur une recherche récente avance que l'innovation de première ligne est devenue l'une des plus importantes sources d'avantages concurrentiels durables dans les industries de fabrication. Dans les grandes entreprises, jusqu'à 75 % des gains de productivité annuels.  Ce lien mène à un site qui n'est peut-être pas soumis au standard gouvernemental sur l'accessibilité. peuvent être attribués à des idées provenant de la base, c'est-à-dire d'employés qui ne travaillent pas en recherche et développement.

Les chercheurs montrent pour la première fois comment la mobilité stratégique de première ligne – l'échange ciblé et de courte durée de membres du personnel entre les différents sites de l'entreprise – peut considérablement accroître la contribution de ces employés à l'innovation et à l'apprentissage organisationnel.

Plus de 21 000 idées soumises par près de 2 500 travailleurs ont été analysées à l'aide de méthodes économétriques avancées. .  Ce lien mène à un site qui n'est peut-être pas soumis au standard gouvernemental sur l'accessibilité.La clé de l'approche analytique était de jumeler les employés mobiles de première ligne à des collègues similaires qui ne se déplaçaient pas dans d'autres sites afin d'estimer précisément les contributions provenant de la mobilité.

La recherche révèle que cette mobilité favorise l'innovation manufacturière de deux façons distinctes. Premièrement, elle encourage le partage de connaissances entre les usines. En effet, en raison de leur expérience, les ouvriers d'usine possèdent souvent un bagage de connaissances tacites en production, avec un niveau de détail qui dépasse de loin ce qui est présenté dans les manuels ou connu des ingénieurs. Deuxièmement, cette mobilité a pour effet de faire des travailleurs eux-mêmes de meilleurs innovateurs, car elle stimule leur apprentissage. Lorsqu'ils visitent d'autres usines, ils sont exposés à des configurations de fabrication différentes, mais souvent liées. Cela donne lieu à ce que l'on appelle le « savoir pourquoi » (par opposition au savoir-faire), qui consiste à comprendre la raison pour laquelle les choses fonctionnent plutôt que la manière.

La recherche montre qu'après un seul déplacement, les idées des employés représentaient 24 000 dollars américains par mois et que cette augmentation s'échelonnait sur plusieurs années. Le résultat ajoute une nouvelle dimension à la gestion des ressources humaines : non seulement les employés de première ligne peuvent-ils apprendre à s'améliorer dans leur travail (principal), mais ils peuvent aussi apprendre à devenir de meilleurs innovateurs.

Comment les entreprises peuvent-elles implanter une mobilité stratégique de première ligne? Trois considérations clés sont ressorties de la recherche. D'abord et avant tout, pour que cette mobilité favorise l'innovation, elle doit être ciblée, axée sur les problèmes et liée à une tâche particulière et pertinente sur le plan opérationnel. Ensuite, la mobilité de première ligne fonctionne mieux entre des usines qui partagent des processus et des machines similaires et qui fabriquent des produits semblables. Autrement, l'écart entre leurs bagages de connaissances respectifs devient trop grand pour qu'un transfert de connaissances et un apprentissage significatifs aient lieu. Finalement, il vaut mieux limiter le nombre d'employés qui participent à la mobilité stratégique. Chez le fabricant de pièces automobiles qui a fait l'objet de l'étude, environ 3 % de la main-d'œuvre visitait une autre usine chaque année.