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Innovation : êtes-vous une PME en exploitation ou en exploration?

Cet article provient du Bulletin Espace Conseils PME. Abonnez-vous!

Il y a quelque chose de fondamentalement déchirant en gestion de l’innovation. Le gestionnaire de PME aura tendance en effet à se demander :

  • avec le peu de moyens dont je dispose, dois-je continuer à améliorer ce que je fais déjà – pour donner de l’oxygène à l’entreprise (exploitation)…
  • … ou explorer de nouveaux horizons – pour assurer l’avenir de l’entreprise (exploration)?

C’est le dilemme de l’innovateur. En réalité, les entreprises n’ont pas le choix. Nous expliquons ci-après comment gérer ce dilemme au moyen du tableau de bord de l’innovateur.

Qu’est-ce que le dilemme de l’innovateur?

 Il s’agit du difficile équilibre entre l’exploitation et l’exploration.

L’exploitation est l’ensemble des activités visant à optimiser les processus et à améliorer les produits au moyen des connaissances présentes dans l’entreprise.

En revanche, l’exploration est l’ensemble des activités visant à ouvrir de nouvelles perspectives à l’entreprise au moyen de nouvelles connaissances et d’expérimentations.

Le dilemme est illustré ci-après par les propos d’un dirigeant de PME : « Ne rien faire m’amènerait à disparaître en moins de dix ans, mais je ne voudrais pas non plus qu’en allant trop vite cela se produise au bout de trois ans. »

Un gestionnaire de PME qui veut une entreprise performante en innovation doit s’attendre à gérer deux entreprises en une seule. Il doit avoir :

  • une stratégie pour le client d’aujourd’hui;
  • des processus pour soutenir cette stratégie;
  • des compétences pour la mettre en œuvre.

Parallèlement, il doit avoir également une stratégie pour le client de demain de même que des processus et des compétences pour soutenir celle-ci. C’est ce qu’on appelle une organisation ambidextre.

Notre système de gestion du rendement, appelé tableau de bord de l’innovateur, fonctionne comme un arbre tel qu’il est illustré à la figure 1 ci-dessous. Les fruits représentent la clientèle, le tronc représente les stratégies et les processus, tandis que les racines représentent les compétences.

Figure 1 : Tableau de bord de l’innovateur

Source : Florent Lado Nogning et Mickaël Gardoni, 2015

Ce système repose sur deux piliers :

  • la priorité donnée à la satisfaction des besoins des clients;
  • l’équilibre entre l’exploitation et l’exploration.

La priorité donnée à la satisfaction des besoins exprimés et observés des clients

Tout d’abord, donner la priorité à la satisfaction des besoins des clients signifie qu’une invention, pour devenir une innovation, doit d’abord être une solution reconnue par un usager final, et non une technologie.

« L’innovation comme solution » peut devenir la devise d’une PME cherchant à réussir en innovation. Il faut laisser de côté les clivages innovation-produit et innovation-service pour faire émerger l’innovation-solution qui est la plupart du temps une combinaison d’innovation dans les produits, d’innovation dans les services et d’innovation dans les processus de l’entreprise.

La solution est orientée vers la satisfaction des besoins exprimés ou observés des clients. Il ne s’agit pas d’être à la solde des demandes des clients, mais d’être à l’écoute de leurs besoins, parfois difficiles à exprimer. C’est cette proximité des besoins des clients qui donne l’occasion de répéter le processus consistant à faire émerger des solutions, sans toutefois gaspiller les ressources dans des avenues de recherche et de développement non pertinentes.

Pour la PME manufacturière, il n’y aurait pas d’innovation sans référence à un client, mieux encore à un usager qui en reconnaît la valeur ajoutée. Qui plus est, beaucoup de PME puisent leur innovation dans leurs clients avant-gardistes.

Avec les ressources limitées dont les PME disposent et pour diminuer le risque inhérent au processus d’innovation, une des stratégies d’innovation consiste à rechercher un client prêt à s’engager d’une façon ou d’une autre dans l’élaboration d’une solution innovante qui sera étendue par la suite aux autres clients.

Après quoi la PME décide de proposer les solutions formulées à d’autres clients.

Par ailleurs, chez beaucoup de PME, cet usager est une grande entreprise ou une multinationale dont la notoriété est recherchée soit pour accéder à un vaste réseau de distribution, soit pour obtenir un volume conséquent de ventes. Les clients avant-gardistes sont une importante source d’innovation pour les PME.

L’équilibre entre l’exploitation et l’exploration

Exploitation et exploration nécessitent des compétences différentes et doivent être gérées par des approches de gestion parfois conflictuelles1.

L’entreprise en exploitation doit mettre en place des procédures pour s’assurer que le travail à faire est bien fait du premier coup. Cela suppose l’élimination en tout temps des gaspillages, que ce soit dans le processus administratif ou dans le processus de production. Les compétences de planification, d’exécution, de respect des échéanciers et de maîtrise des coûts sont importantes.

L’entreprise en exploration doit mobiliser la créativité individuelle et collective pour sortir des sentiers battus et essayer de nouvelles façons de faire. Les compétences à mettre en œuvre dans ce processus sont orientées vers :

  • la découverte;
  • le réseautage;
  • l’expérimentation;
  • le questionnement2.

Les compétences d’exploitation et d’exploration peuvent être présentes à des degrés divers chez une même personne, mais la garantie de leur présence simultanée dans l’entreprise est plutôt obtenue par une attention portée au profil individuel dans la composition des équipes de travail.

L’exploitation et l’exploration ne présentent pas les mêmes risques.

Une organisation qui s’appuie prioritairement sur l’exploitation peut récolter des gains financiers importants à court terme, mais elle court le risque de ne pas renouveler ses compétences et de se trouver piégée dans une trajectoire technologique qui compromettra sa survie à long terme.

On peut associer à une stratégie d’exploitation l’adoption dans l’industrie d’une conception dominante3. À l’opposé, une organisation qui s’appuie prioritairement sur l’exploration met en danger sa survie à court terme, car elle ne prend pas le temps de mettre à profit les connaissances acquises et peut créer un chaos organisationnel en imposant un changement presque permanent que les employés auront du mal à digérer.

Exemple de tableau de bord de l’innovateur

Le tableau de bord de l’innovateur, qui ambitionne d’aider les gestionnaires à trouver un équilibre entre l’exploitation et l’exploration, comporte dix indicateurs propres à chaque entreprise et dont la figure 2 ci-dessous présente un exemple.

Il est pratiquement impossible et non avisé de fournir un indicateur qui soit utilisé par toutes les PME. En effet, les indicateurs représentent l’information critique à surveiller, et cette criticité est propre à chaque entreprise comme à l’écosystème dans lequel elle est exploitée.

Dans l’exemple qui suit, ces indicateurs sont répartis ainsi :

Deux indicateurs de satisfaction des clients

Un indicateur de la satisfaction des clients actuels (livraison à l’heure) et un indicateur de la satisfaction des clients futurs (dépasser les normes actuelles du marché).

Deux indicateurs de stratégie

Un indicateur de stratégie d’exploitation (nombre de projets d’automatisation) et un indicateur de stratégie d’exploration (ratio R D / chiffre d’affaires).

Deux indicateurs de processus

Un indicateur de processus d’exploitation (délai moyen de réalisation des projets) et un indicateur de processus d’exploration (nombre de rencontres consacrées à l’intelligence d’affaires).

Deux indicateurs de capacité

Un indicateur de capacité d’exploitation (nombre de projets d’amélioration élaborés avec les fournisseurs) et un indicateur de capacité d’exploration (nombre d’heures d’apprentissage de nouvelles techniques).

Deux indicateurs de contribution des clients

Un indicateur de contribution des clients actuels (rentabilité opérationnelle) et un indicateur de contribution des clients futurs (nombre de rétroactions des clients).


Figure 2 : Exemple de tableau de bord de l’innovateur

Comment implanter un tableau de bord de l’innovateur?

La mise en place d’un tableau de bord requiert un processus dont la qualité dépend étroitement des indicateurs.

Nous avons défini un processus d’élaboration du tableau de bord de l’innovateur en trois étapes simples qui intègrent les meilleures pratiques recensées dans la littérature, présentées à la figure ci dessous, et nous les avons adaptées à la fois à la spécificité des PME et à la réalité du dilemme de l’innovateur.

L’étape 1 consiste à répondre en comité de direction à dix questions liées au modèle logique capacités-processus-stratégies-clients en ce qui concerne les aspects exploration et exploitation.

L’étape 2 consiste à répondre également à dix questions découlant des réponses obtenues à l’étape 1 et résumées ainsi : de quelle information critique avons-nous besoin pour nous assurer d’avancer dans la bonne direction?

L’étape 3 consiste à vérifier la robustesse des indicateurs à travers des tests de vérité, de centre d’intérêt, de pertinence, de cohérence, de clarté, de coût, d’opportunité, d’accès, de jeu. De plus, c’est le moment de confier la responsabilité de la prise de données et de l’analyse des résultats.

Figure 3 : Étapes de mise en place du tableau de bord de l’innovateur

Le tableau de bord de l’innovateur permet de visualiser simultanément les indicateurs des deux types d’activités et d’atténuer le risque que court l’entreprise à chercher à rester soit en exploitation, soit en exploration, selon sa zone de confort. Pour les entreprises dites traditionnelles ou établies depuis longtemps, cette zone de confort se situe généralement dans l’exploitation.

Au fil du temps et dans une optique de survie par rapport à la concurrence, elles ont su optimiser leurs processus pour augmenter leurs liquidités et leur productivité; c’est ce qui fait que leurs clients actuels continuent de les choisir. Mais elles courent le risque de se réveiller trop tard, lorsque la révolution technologique aura complètement transformé leur marché.

Le défi des gestionnaires de l’innovation est d’outiller ces entreprises progressivement afin qu’elles prennent le virage technologique par :

  • un apprentissage des nouvelles technologies;
  • une veille concurrentielle;
  • un marketing reflétant les tendances futures.

L’exploration doit être pilotée en tenant compte de l’intelligence d’affaires et des partenariats en R-D établis avec les centres de recherche et les universités.

Conclusion

La mise en place d’un tableau de bord de l’innovateur vise à établir un équilibre entre les activités d’exploitation et d’exploration, un des défis majeurs en gestion de l’innovation.

Le tableau de bord de l’innovateur permet de visualiser simultanément les indicateurs des deux types d’activités et d’atténuer le risque que court l’entreprise désireuse de rester soit en exploitation, soit en exploration, selon sa zone de confort.

Notes
  1. Robert A. Burgelman, Clayton M. Christensen et Steven C. Wheelwright, 2008,  p. 1110.
  2. Dyer, Gregersen et Christensen, 2013,  p. 14.
  3. Conception dominante : la conception dominante est une conception de produit adoptée par la majorité des producteurs, créant généralement une architecture stable sur laquelle le secteur concentre ses efforts. (Schilling et Thérin, 2006, p. 94)
Références

Burgelman, Robert A., Clayton M. Christensen et Steven C. Wheelwright. 2008. Strategic Management of Technology and Innovation, 4e éd. New-York : McGraw-Hill, 1280 p.

Dyer, Jeffrey H., Hal B. Gregersen et Clayton M. Christensen. 2013. The innovator's DNA: Mastering the five skills of disruptive innovators. Boston, MA : Harvard Business Review Press. 272 p.

Lado Nogning, Florent et Mickaël Gardoni. 2015. « Performance Double Prism: A performance measurement system for exploration and exploitation innovations in manufacturing SMEs », dans Industrial Engineering and Operations Management (IEOM), 2015 International Conference on (p. 1-10). IEEE.

Schilling, Melissa A. et François Thérin. 2006. Gestion de l’innovation technologique. Paris : Maxima Laurent du Mesnil. 472 p.

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