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Prioriser les activités d’amélioration continue par la cartographie de la chaîne de valeur (CCV)

Cet article provient du Bulletin Espace Conseils PME. Abonnez-vous!

La cartographie de la chaîne de valeur (CCV), aussi appelée cartographie des flux de valeur (CFV) ou cartographie des flux de matières et d’information et, en anglais, value stream mapping (VSM) ou material and information flow analysis (MIFA), est la première composante de votre trousse d’outils pour la démarche lean (PVA, production à valeur ajoutée).

Types de flux

Le mot flux signifie « circulation ». On peut par exemple parler de flux de véhicules, de flux sanguin, de flux conceptuel ou de flux de production.

Le flux de production s’applique au cheminement de la matière première : du fournisseur jusqu’au client. Pour transformer la matière, il faut qu’un système d’information donne les directives aux divers centres de travail. Ainsi, la CCV représentera à la fois les flux de matières et les flux d’information (papier ou électronique).

Les flux de matières seront représentés dans la moitié inférieure de la carte tandis que les flux d’information le seront dans sa moitié supérieure.

Activités incluses dans la cartographie

La CCV trace dans un graphe l’ensemble des flux de matières et d’information. Toutes les activités incluses dans le processus sont représentées à l’aide de symboles (icônes) simples, et un accent particulier est mis sur l’analyse :

  • des délais (durée des cycles, temps d’arrêt, temps de changement des outils, etc.);
  • de la qualité des produits (nature des défauts, nombre de défauts, origine des défauts, etc.);
  • des stocks intermédiaires (taille des lots, taille des stocks et des en-cours, coûts);
  • des opérations de manutention et de transport (nombre de mouvements, coûts);
  • de l’emploi des ressources (quantité, rendement, efficacité, productivité, etc.);
  • des flux d’information (nature et quantité).

Cette approche permet de voir, sous un angle différent, tous les aspects des flux, y compris les éléments à non-valeur ajoutée (qui utilisent du temps, des ressources ou de l’espace sans ajouter de valeur au produit ou au service) d’un système de production.

L’outil CCV consiste à effectuer une cartographie de la situation actuelle à partir de laquelle sera élaborée une cartographie de la situation désirée ou une chaîne remaniée.

De plus, il assure que tout goulot d’étranglement sera décelé et, par la suite, corrigé lors du processus. Le résultat est une amélioration significative du délai d’approvisionnement (temps nécessaire pour fabriquer une unité de production, ou lead time en anglais), une réduction spectaculaire des stocks et du gaspillage et la perception par le client d’une amélioration.

Objectifs et avantages de la CCV

La cartographie de la chaîne de valeur fait partie de l’univers des gestionnaires de Toyota.

L’objectif ultime du système de production Toyota est de créer un flux unitaire, sans interruption et à la cadence de la demande du client.

Un principe veut que cartographier une chaîne de valeur n’apporte pas de valeur ajoutée. C’est pourquoi l’exercice ne prend tout son sens que lorsqu’on établit la chaîne de valeur remaniée et qu’on passe à l’action.

En résumé, les objectifs et les avantages de la CCV sont les suivants :

  • permettre de visualiser la chaîne de production entière;
  • indiquer les causes du gaspillage;
  • fournir une base commune d’échange;
  • démontrer les liens entre les flux de matières et les flux d’information;
  • mettre en lumière les priorités de simplification des flux de matières et d’information;
  • représenter sur une seule page la chaîne de production remaniée (l’état futur);
  • préciser les possibilités d’amélioration;
  • faciliter l’élaboration d’un plan de mise en œuvre global et cohérent.

Détermination d'un gestionnaire de la chaîne

Afin d’assurer le succès de la démarche, il est impératif de nommer, dès le départ, le futur gestionnaire de la chaîne de valeur.

Il est essentiel que le gestionnaire de la chaîne dispose de l’autorité et du leadership nécessaires pour orchestrer les changements à mettre en œuvre. Cette responsabilité revient souvent au président, au directeur général ou au directeur d’usine ou des opérations.

Le rôle du gestionnaire de la chaîne de valeur est de favoriser la création d’un flux continu pour une famille de produits donnée.

Composition de l'équipe de travail

L’exercice que vous êtes sur le point d’entreprendre entraîne une orientation stratégique de l’organisation. L’équipe de travail devrait donc être composée d’acteurs clés et de superviseurs qui représentent diverses fonctions de l’entreprise.

Il est fortement recommandé de se faire accompagner par un mentor. Le mentor maîtrise les concepts et les outils de production à valeur ajoutée.

Nécessité d'aller au gemba

Pour Toyota, le gemba est le lieu où se crée la valeur : c’est le point névralgique de toute l’organisation.

Le gemba renseigne; il est la source la plus fiable d’information en temps réel; il révèle les problèmes ainsi que les « bons coups ». Dans une entreprise manufacturière, le gemba est le plancher d’usine, alors que dans une entreprise orientée vers la R-D, il peut s’agir des laboratoires. Dans un commerce, c’est la surface du magasin.

La CCV actuelle se fera donc directement au gemba avec une feuille de papier quadrillé de 11 po sur 17 po et un crayon à mine de plomb, en parcourant à pied le processus de production de l’aval, le plus près possible du client – soit l’expédition –, vers l’amont – soit la réception des matières. Au cours du trajet, il faudra interroger les employés pour collecter des données.

Exemple de cartographie de la chaîne de valeur

Source : Simcore - Cartographie de la chaîne de valeur.  Ce lien mène à un site qui n'est peut-être pas soumis au standard gouvernemental sur l'accessibilité.

Sélection de la famille de produits à cartographier

Il est recommandé de pratiquer la CCV en ne cartographiant qu’une seule famille de produits à la fois.

Une famille de produits est un ensemble de produits qui subissent un traitement semblable (qui passent par les mêmes opérations ou équipements).

Il est important de bâtir une matrice produits et procédés.

Cartographie de la chaîne de valeur actuelle

La CCV se fait en utilisant diverses icônes qui représentent une activité ou un état de la situation et qui sont disposées selon un cheminement structuré.

Remarque

Les données de base à recueillir sont :

  • le rythme;
  • le temps à valeur ajoutée (s’il diffère du rythme);
  • la durée de travail.

Passage de la chaîne de valeur actuelle à la chaîne de valeur remaniée

La chaîne de valeur idéale est celle où chaque procédé ne produit que la quantité requise par le procédé suivant au moment où il en a besoin. De cette façon, les délais sont plus courts, la qualité est améliorée et les coûts sont réduits.

Sur la chaîne de valeur actuelle, indiquez à l’aide d’un crayon rouge les changements que vous devez apporter, et ce, en répondant à un certain nombre de questions comme celles-ci :

  1. Quel est le temps takt (temps disponible de travail divisé par le nombre de commandes par jour)?
  2. Où peut-on envisager le flux continu?
  3. Quel est votre procédé régulateur?
  4. Le rythme de votre procédé régulateur peut-il égaler le temps takt?
  5. Comment parviendrez-vous à cadencer le rythme de votre procédé régulateur?

Quelles sont les autres améliorations qui seront requises sur le plan des processus? Indiquez ces améliorations sur la carte en utilisant l’icône Kaizen.

Élaboration et suivi du plan d'implantation de la chaîne de valeur remaniée

Le plan d’implantation comporte trois composantes :

  • la carte de la chaîne de valeur remaniée, où tous les flux, de matières et d’information, doivent être liés entre eux;
  • des cartes ou des schémas détaillés des divers procédés, au besoin;
  • un plan d’action détaillé et de suivi, pour une période maximale d’une année.

La conception du plan d’action détaillé et son suivi sont la responsabilité du gestionnaire de la chaîne de valeur. L’échéancier devrait être présenté, puis être compris et accepté par les divers responsables.

Le suivi de l’avancement du plan d’implantation doit se faire à intervalles réguliers (mensuellement ou tous les deux mois). Pour ce faire, ayez le plan d’implantation en main et allez directement au gemba afin de constater de visu son avancement.

Indiquez en vert les activités qui sont réalisées, en jaune celles qui sont en cours et qui cheminent bien, et en rouge celles qui sont bloquées. Attardez-vous aux activités en rouge et voyez de quelle façon vous pouvez aider votre responsable à résoudre le problème.

Conclusion

La cartographie de la chaîne de valeur est plus qu’un outil permettant de visualiser les flux de matières et d’information. Elle constitue un exercice de réflexion approfondi et structuré qui repousse les limites de vos façons de faire.

Le cheminement vers la chaîne de valeur remaniée est fait d’essais et d’erreurs, et d’apprentissage. Il mobilise tout le personnel de l’organisation, car il présente une direction claire et cohérente ainsi que des objectifs précis.

La rigueur du suivi du plan d’implantation est un gage de succès et, inversement, sans elle, le plan est voué à l’échec. N’oubliez pas de célébrer vos réussites.

Afin de vous assurer que vos chaînes de valeur correspondent toujours aux besoins et à la demande des clients, il serait important qu’elles soient revues annuellement par votre équipe.

Pour aller plus loin

Pour soutenir les entreprises dans la mise en place de méthodes d’amélioration continue, le Ministère donne les formations Améliorez vos processus grâce à la cartographie de la chaîne de valeur et Démarche lean (PVA) intégrée en 14 principes dans le cadre du programme MPA – les meilleures pratiques d’affaires.

Des outils et guides sont aussi disponibles sur le site du Ministère : Guides et outils en production.

Pour un accompagnement-conseil stratégique (ACS), des références ou un atelier sur ce sujet, communiquez avec votre conseiller régional.

Contactez
Direction du développement des entreprises

Téléphone :
1 866 463-6642

Adresse postale :
380, rue Saint-Antoine Ouest, tour sud, 4e étage
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