Basée sur le travail d’équipe, la démarche kaizen constitue une méthodologie visant à analyser et à améliorer un processus ou un aménagement d’usine ou d’entrepôt, ou encore à résoudre une problématique liée à la qualité, en s’attaquant principalement aux activités à non-valeur ajoutée (ANVA).

Comme cette méthode nécessite un travail très intensif et exigeant de la part des participants, ceux‑ci doivent être déchargés de leurs tâches et de leurs activités quotidiennes durant la démarche. Par exemple, la durée d’un atelier kaizen peut varier entre trois, cinq ou même dix jours selon l’ampleur du mandat.

Deux types d’ateliers kaizen peuvent être organisés : 

• un pour les processus administratifs;
• un autre pour les activités manufacturières. 

La démarche kaizen comprend trois phases :

• le prékaizen;
• le kaizen;
• le postkaizen.

Cette phase, qui est sensiblement la même pour les deux types d’ateliers kaizen, devrait se réaliser quelques semaines avant l’atelier kaizen. Elle sert à déterminer le processus et à prioriser les éléments à améliorer afin de rédiger une charte de projet.

Avec l’aide d’un animateur, le chef d’équipe et le propriétaire du processus ou du problème s’occupent de rédiger la charte de projet pour ensuite mettre sur pied l’équipe multidisciplinaire qui participera à l’atelier kaizen.

Cette équipe comprend en général de 4 à 12 personnes, notamment :

• un animateur, qui coordonnera l’atelier;
• trois ou quatre employés;
• un ou deux cadres (p. ex. contremaître, directeur);
• un ou deux employés d’un service (p. ex. mécanicien, électricien, employé du service des finances, employé du service de marketing);
• un ou deux clients ou fournisseurs (externes ou internes).

Dans la charte de projet d’un atelier kaizen, on doit trouver :

• une description du mandat (la raison d’être du processus et ses limites, la description de la problématique et des éléments à améliorer);
• les motivations et les raisons qui poussent à faire l’examen du processus ou du problème;
• les objectifs d’amélioration spécifiques, mesurables, atteignables, réalisables et temporellement définis (SMART);
• les acteurs en jeu (clients et fournisseurs internes et externes);
• le déroulement de la démarche;
• les rôles et les responsabilités des principaux intervenants

1. Ne pas chercher d’excuses ni de coupables. Commencer par remettre en question les pratiques courantes.
2. Se défaire de ses idées rigides et traditionnelles. Choisir des participants possédant une vision positive et une bonne ouverture d’esprit.
3. Penser aux moyens d’atteindre les résultats et non aux obstacles pouvant être rencontrés.
4. Considérer toutes les idées d’amélioration.
5. Améliorer rapidement la situation actuelle sans chercher la perfection. Il faut passer à l’action!
6. Impliquer au moins un acteur de chaque équipe liée aux problématiques.
7. Retenir uniquement les solutions réalisables à l’intérieur de l’atelier.