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Démarche kaizen

Basée sur le travail d’équipe, la démarche kaizen constitue une méthodologie visant à analyser et à améliorer un processus ou un aménagement d’usine ou d’entrepôt, ou encore à résoudre une problématique liée à la qualité, en s’attaquant principalement aux activités à non-valeur ajoutée (ANVA).

Comme cette méthode nécessite un travail très intensif et exigeant de la part des participants, ceux‑ci doivent être déchargés de leurs tâches et de leurs activités quotidiennes durant la démarche. Par exemple, la durée d’un atelier kaizen peut varier entre trois, cinq ou même dix jours selon l’ampleur du mandat.

Deux types d’ateliers kaizen peuvent être organisés : 

  • un pour les processus administratifs;
  • un autre pour les activités manufacturières. 

La démarche kaizen comprend trois phases :

  • le prékaizen;
  • le kaizen;
  • le postkaizen.

Prékaizen

Cette phase, qui est sensiblement la même pour les deux types d’ateliers kaizen, devrait se réaliser quelques semaines avant l’atelier kaizen. Elle sert à déterminer le processus et à prioriser les éléments à améliorer afin de rédiger une charte de projet.

Avec l’aide d’un animateur, le chef d’équipe et le propriétaire du processus ou du problème s’occupent de rédiger la charte de projet pour ensuite mettre sur pied l’équipe multidisciplinaire qui participera à l’atelier kaizen.

Cette équipe comprend en général de 4 à 12 personnes, notamment :

  • un animateur, qui coordonnera l’atelier;
  • trois ou quatre employés;
  • un ou deux cadres (p. ex. contremaître, directeur);
  • un ou deux employés d’un service (p. ex. mécanicien, électricien, employé du service des finances, employé du service de marketing);
  • un ou deux clients ou fournisseurs (externes ou internes).

Dans la charte de projet d’un atelier kaizen, on doit trouver :

  • une description du mandat (la raison d’être du processus et ses limites, la description de la problématique et des éléments à améliorer);
  • les motivations et les raisons qui poussent à faire l’examen du processus ou du problème;
  • les objectifs d’amélioration spécifiques, mesurables, atteignables, réalisables et temporellement définis (SMART);
  • les acteurs en jeu (clients et fournisseurs internes et externes);
  • le déroulement de la démarche;
  • les rôles et les responsabilités des principaux intervenants

Ateliers kaizen

Atelier kaizen pour les processus administratifs
  1. Présentation de la charte de projet, constitution de l’équipe d’atelier kaizen et formation aux principes de base de la production à valeur ajoutée (PVA).
  2. Définition des problèmes et des sept sources de gaspillage :
  3. Collecte et analyse de l’information :
    • élaborer un diagramme de flux d’information;
    • établir un diagramme spaghetti;
    • réaliser la représentation graphique de tout le processus.
  4. Simplification du processus :
    • définir, regrouper et prioriser les choix de solutions; 
    • concevoir le nouveau processus (cartographier).
  5. Détection des sources de gaspillage récurrent et suggestions d’amélioration :
    • faire l’analyse détaillée de chaque processus (fournisseur, intrant, processus, extrant, client – FIPEC);
    • déterminer les conditions gagnantes et résoudre les problèmes liés aux processus;
    • détailler certaines solutions;
    • utiliser la méthode 5S, informatiser les processus, etc.
  6. Validation et simulation des solutions :
    • évaluer la faisabilité des solutions;
    • cerner des problèmes potentiels;
    • concevoir de nouveaux outils et gabarits;
    • fabriquer des prototypes;
    • faire des tests;
    • présenter le nouveau processus au propriétaire.
  7. Élaboration des indicateurs de performance désirés :
    • établir les mesures de performance (coûts, délais, qualité);
    • évaluer les mesures de performance du nouveau processus et les comparer à celles du processus initial. Le nouveau processus doit corriger les problèmes trouvés.
  8. Élaboration d’un plan d’action :
    • déterminer le changement;
    • classer chacun des changements retenus selon les trois horizons suivants : court terme, moyen terme ou long terme;
    • former des sous‑équipes qui prendront en charge un ou des changements;
    • élaborer un plan de communication en fonction des réticences de chacun des groupes visés par le changement;
    • présenter le nouveau processus, les principaux changements, les mesures de performance et le plan d’implantation au propriétaire et à tout le personnel concerné par le changement;
    • écrire les nouvelles procédures (rôles et responsabilités, instructions de travail, diagrammes, processus, références, etc.);
    • communiquer les changements;
    • établir un plan de formation.
  9. Implantation du plan d’action :
    • mettre en exécution le plan d’action, de communication et de gestion du changement;
    • évaluer le niveau d’avancement du plan d’action, de communication et de gestion du changement.
  10. Célébration du succès de l’équipe de l’atelier kaizen en félicitant les membres et en organisant une activité de reconnaissance.
Atelier kaizen pour les activités manufacturières
  1. Présentation de la charte de projet et constitution de l’équipe de l’atelier kaizen et formation aux principes de base de la production à valeur ajoutée (PVA).
  2. Définition des problèmes et des sept sources de gaspillage  :
    • confirmer le périmètre du chantier;
    • activité de remue‑méninges;
    • jet d’idées sur papier ou remue-méninges au moyen d’une application Web;
    • regroupement par affinités et priorités;
    • écrire la problématique commune dans le formulaire A3.
  3. Collecte et analyse de l’information, en utilisant les mesures et les outils suivants :
    • les indicateurs de performance utilisés;
    • la mesure du temps d’opération et de montage;
    • l’étude des rejets;
    • les audits réalisés;
    • un diagramme spaghetti;
    • la méthode des « cinq pourquoi2 »;
    • le diagramme d’Ishikawa (causes à effets);
    • la représentation graphique de tout le processus.
  4. Simplification du processus :
    • simplifier et optimiser les séquences d’opérations (regrouper ou éliminer les opérations);
    • concevoir la cartographie du nouveau processus.
  5. Détection des sources de gaspillage récurrent et suggestions d’améliorations :
    • faire l’analyse détaillée;
    • définir les conditions gagnantes et résoudre les problèmes;
    • détailler certaines solutions;
    • rechercher des améliorations par repérage du gaspillage;
    • utiliser la méthode 5S, etc.
  6. Validation et simulation des solutions :
    • concevoir de nouveaux outils et gabarits;
    • fabriquer des prototypes;
    • faire des tests;
    • formaliser les standards de formation;
    • actualiser le formulaire A3 avec la situation d’avant et d’après;
    • présenter les résultats au propriétaire.
  7. Élaboration des indicateurs de performance désirés à mettre en place :
    • établir les mesures de performance (coûts, délais, qualité);
    • évaluer les mesures de performance du nouveau processus et les comparer à celles du processus initial. Le nouveau processus doit corriger les problèmes trouvés.
  8. Mise en œuvre des changements sur les lieux de travail :
    Pour ce faire, il faut si cela est nécessaire :
    • écrire les nouvelles procédures (rôles et responsabilités, instructions de travail, diagrammes, processus, références, etc.);
    • déterminer le plan de gestion des changements;
    • classer chacun des changements retenus selon les trois horizons suivants : court terme, moyen terme ou long terme;
    • établir un plan de formation;
    • former des sous‑équipes qui prendront en charge les changements;
    • élaborer un plan de communication en fonction des réticences de chacun des groupes visés par le changement;
    • présenter le nouveau processus, les principaux changements, les mesures de performance et le plan d’implantation au propriétaire et à tout le personnel concerné par le changement;
    • procéder à la mise en œuvre des changements sur les lieux de travail tout en s’assurant de mettre en place les plans de communication, de formation et de gestion du changement.
  9. Célébration du succès de l’équipe de l’atelier kaizen en félicitant les membres et en organisant une activité de reconnaissance

Postkaizen

Cette phase, qui est sensiblement la même pour les deux types d’ateliers kaizen, devrait se réaliser quelques semaines après l’atelier kaizen.

Faire le suivi du plan d’action, de communication et de gestion du changement :

  1. faire un audit du processus afin de constater si les employés intègrent ce qui avait été convenu lors de l’atelier kaizen;
  2. mesurer les retombées de l’implantation du nouveau processus sur la performance organisationnelle à partir d’indicateurs de performance.

Sept facteurs de succès d’un atelier kaizen

  1. Ne pas chercher d’excuses ni de coupables. Commencer par remettre en question les pratiques courantes.
  2. Se défaire de ses idées rigides et traditionnelles. Choisir des participants possédant une vision positive et une bonne ouverture d’esprit.
  3. Penser aux moyens d’atteindre les résultats et non aux obstacles pouvant être rencontrés.
  4. Considérer toutes les idées d’amélioration.
  5. Améliorer rapidement la situation actuelle sans chercher la perfection. Il faut passer à l’action!
  6. Impliquer au moins un acteur de chaque équipe liée aux problématiques.
  7. Retenir uniquement les solutions réalisables à l’intérieur de l’atelier.

1. Dolphin project et Lucidchart sont des exemples d’applications qui peuvent être utilisées à distance pour un remue-méninges.

2. Cette méthode consiste à poser cinq fois de suite la question « Pourquoi? » afin de rechercher et d’analyser les causes principales des problèmes.