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Le trio gagnant est de retour!

Cet article provient du Bulletin Espace Conseils PME. Abonnez-vous!

Comme nous l’avons vu dans un article précédent, la mission, la vision et les valeurs constituent un « trio gagnant » à la base tant des stratégies que du plan de match que se donne une entreprise.

Or, il n’est pas facile de définir sa mission, de formuler sa vision, de choisir et de définir ses valeurs. Il faut y consacrer du temps. Il faudra aussi discuter, écouter, rédiger… et recommencer plusieurs fois!

La mission, la vision et les valeurs, c’est en quelque sorte l’ADN de l’entreprise. On dit même que c’est comme la constitution d’un pays!

Une fois formulés, ces énoncés constituent des guides, des filtres pour la prise de décision ainsi qu’une motivation pour l’ensemble du personnel. Ils faciliteront également de nombreuses décisions en matière de gestion des ressources humaines, de marchés à explorer et d’investissements majeurs.

Cet article vous présente des outils pour définir votre mission, votre vision et vos valeurs d’entreprise.

Bref retour sur les concepts

La mission est un énoncé clair et durable exprimant la raison d’être d’une entreprise.

La vision représente une image nette d’un état futur désiré. Elle porte sur la place que l’on veut occuper sur le marché (produits-services-marché) et le type d’organisation nécessaire afin d’y parvenir.

Les valeurs décrivent les comportements essentiels à la réalisation de la mission et de la vision de l’entreprise.

Au sein de l’organisation, la mission, la vision et les valeurs permettent :

  • d’établir une ligne de conduite;
  • de faciliter la prise de décision;
  • de favoriser la mobilisation et l’optimisation des ressources.

Hors de l’organisation, elles permettent :

  • de présenter le caractère unique de l’organisation;
  • d’augmenter sa crédibilité auprès des parties prenantes (clients, fournisseurs, partenaires financiers, etc.);
  • de démontrer la présence d’une ligne directrice.

Avant-match

Rédiger ces énoncés d’à peine quelques phrases demande beaucoup de réflexion, des échanges, des discussions… et de l’écoute. Si la haute direction enclenche l’exercice de réflexion à ce sujet, il faut y accorder une grande importance et y consacrer du temps.

La direction de l’entreprise est responsable de mener cet exercice, plus précisément le directeur général et l’équipe de direction. Les employés pourront également être consultés en cours de route. Il en résultera – en plus de formulations validées, bonifiées et à jour – une meilleure compréhension des énoncés ainsi qu’une mobilisation accrue. De plus, on favorisera fréquemment les séances de remue-méninges pour favoriser la créativité et élargir la réflexion.

Quelques conseils en vrac :

  • Prévoir plusieurs rencontres.
  • S’assurer que toute l’équipe de direction participe. On peut également inviter des personnes clés.
  • Recourir à une personne extérieure à l’entreprise pour l’animation de l’exercice (cela est souhaitable, mais non obligatoire, pour des raisons d’objectivité et d’expression de tous, entre autres).
  • Adopter quelques règles de conduite, quelques principes sur lesquels tout le groupe s’entend avant de commencer les séances de travail (à propos du droit de parole et de l’utilisation des cellulaires, notamment).
  • Prévoir des tableaux de conférence (flip chart), des crayons, des papillons adhésifs amovibles (« post-it »), etc.
  • Respecter l’horaire prévu.
  • Prendre des photos du travail accompli à la fin des rencontres (cela évite de noter en cours de route).

C’est le temps de passer à l’action!

Première période : la mission

En groupe – normalement formé de l’équipe de direction –, discuter du « métier » de l’entreprise, de sa raison d’être, de son histoire.

Les questions suivantes seront utiles pour la réflexion :

  • Quelle est notre raison d’être?
  • Quel est notre « métier », notre champ d’activité?
  • Quelles sont nos compétences distinctives, quels sont nos avantages concurrentiels?
  • Qui sont nos clients, que voulons-nous leur apporter?
  • Dans quel but l’entreprise a-t-elle été créée?

Puis, demander à chaque participant quels sont les mots clés qui devraient absolument se trouver dans l’énoncé de mission de l’entreprise. Les noter sur un tableau au fur et à mesure.

Veiller à ce que tous s’expriment.

Ensuite, quelques volontaires peuvent tenter de formuler des phrases.

Si cette étape est accomplie, il y a 75 % du travail de fait. On peut laisser « reposer » le tout et reprendre le travail lors d’une rencontre subséquente. On peut aussi valider l’énoncé avec d’autres personnes au sein de l’entreprise.

La mission :

  • débute par un verbe d’action;
  • est clairement énoncée et bien comprise par tout le personnel;
  • est assez courte pour que tous puissent facilement s’en souvenir;
  • est crédible et réaliste.

Test

Si quelqu’un qui ne connaît pas votre entreprise prend connaissance de votre énoncé de mission, saura-t-il clairement ce que vous offrez? Saura-t-il si vous êtes en mesure de répondre à son besoin?

Deuxième période : la vision

En groupe, discuter des objectifs de l’entreprise pour les deux ou trois prochaines années.

Se poser les questions suivantes :

  • Où nous voyons-nous dans trois ans?
  • Quels sont nos ambitions, nos objectifs clés?
  • Quel créneau voulons-nous occuper?
  • Où voulons-nous concentrer nos efforts?
  • Quelle place visons-nous dans le marché? Et de quelle organisation avons-nous besoin pour y arriver?
  • Sur quelle force ou quel avantage distinctifs pouvons-nous miser?
  • Quels sont nos « bons coups » des dernières années?

Puis, demander à chaque participant de noter, sur des papillons (post-it), un ou des mots qui représentent un élément de la vision de l’entreprise. Cet exercice se fait individuellement, en silence, et le nombre de propositions est illimité. On note une idée par papier. Prévoir de 5 à 10 minutes.

Par la suite, à tour de rôle, les participants collent au mur leurs papiers et expliquent leurs propositions brièvement. Des regroupements pourront être faits au fur et à mesure ou à la toute fin.

Il est très intéressant de constater que certaines idées reviennent souvent. Par contre, une idée mentionnée une seule fois peut être excellente!

La vision :

  • comprend une composante externe (qui définit la place à occuper dans le marché) et une composante interne (qui précise le type d’organisation requis pour y parvenir);
  • est énoncée clairement (courte et précise);
  • est orientée vers le futur, vers un avenir idéal;
  • suggère un cadre de référence (un « filtre » pour prendre des décisions).

Test

Êtes-vous en mesure d’imaginer les grandes lignes du plan d’action qu’il faudra mettre sur pied pour concrétiser votre vision? Est-ce qu’elle représentera un défi et sera motivante pour l’ensemble du personnel?

Troisième période : les valeurs

En groupe, discuter des valeurs des fondateurs et de l’entreprise d’aujourd’hui, des valeurs des dirigeants et des comportements attendus, même s’ils n’ont jamais été rédigés comme tels.

Puis, demander à chaque participant de choisir un certain nombre de valeurs parmi une liste (par exemple, sur 30 valeurs dans la liste, en choisir 5). L’exercice se fait en silence et sur une base individuelle. Laisser à chacun le temps dont il a besoin pour faire ses choix.

Ensuite, demander à chaque participant de partager ses choix avec l’ensemble du groupe. Un volontaire note les réponses de tous sur un grand tableau. À la fin de cet exercice, il sera possible de voir les trois ou quatre valeurs qui reviennent le plus souvent.

C’est une base de discussion : on peut ensuite regrouper des valeurs qui sont synonymes, en éliminer après réflexion ou en ajouter une qui semble évidente, mais qui n’est pas ressortie dans l’exercice.

Une fois que les trois ou quatre valeurs prioritaires sont déterminées, il est très important de les définir. On peut également, pour chaque valeur, donner des exemples de comportements souhaités et non souhaités.

Test

Êtes-vous en mesure de faire respecter, au quotidien, les valeurs retenues?

Échauffements

Certains exercices peuvent être utiles pour alimenter les réflexions et les discussions. Ils sont à réaliser tout au début, ou encore entre deux séances de travail.

Définir les enjeux

En groupe (il pourra y avoir une réflexion individuelle préalable), faire ressortir les enjeux actuels essentiels : les principales difficultés, les défis auxquels fait face l’entreprise.

Forces, faiblesses, opportunités, menaces (FFOM)

En groupe, nommer les principales forces et faiblesses de l’entreprise, ainsi que les principales opportunités et menaces de l’environnement externe.

  • Forces et faiblesses :
    • Quels sont nos avantages concurrentiels?
    • Quelles sont les bonnes pratiques qui font notre succès?
    • Que pouvons-nous améliorer?
    • Dans quels processus sommes-nous inefficaces?
  • Opportunités et menaces : Dans l’environnement externe (par environnement externe, on entend l’économie en général, mais également l’industrie dans laquelle évolue l’entreprise), qu’est-ce qui peut de près ou de loin influer sur le positionnement et l’avenir de notre entreprise, de notre marché ou de nos produits?

Il peut être utile de travailler avec un schéma semblable à celui-ci :

Sommaire des forces, faiblesses, opportunités et menaces (Analyse SWOT1)

Ce tableau présente une première colonne intitulée « Positif (pour atteindre l'objectif) » et une deuxième colonne intitulée « Négatif (pour atteindre l'objectif) ». La première ligne horizontale du schéma est identifiée « Origine interne (organisationnelle) ». Cette même ligne comporte ensuite une case intitulée « Forces » (dans la colonne Positif) et une autre case intitulée « Faiblesses » (dans la colonne Négatif). La deuxième ligne horizontale du schéma est identifiée « Origine externe (origine=environnement) ». Cette même ligne comporte ensuite une case intitulée « Opportunités » (dans la colonne Positif) et une autre case intitulée « Menaces » (dans la colonne Négatif).

1. SWOT est l'abréviation de Strengths (S – forces), Weaknesses (W – faiblesses), Opportunities (O – opportunités) et Threats (T – menaces).

Mot de l’entraîneur

Rédiger des énoncés de mission, de vision et de valeurs demande temps et énergie. Cependant, les organisations qui s’y attardent sérieusement sont gagnantes à plusieurs niveaux :

  • meilleure cohésion de l’équipe de direction autour des objectifs;
  • meilleure compréhension des décisions de la haute direction par les employés;
  • réduction des pertes d’argent ou d’énergie parce que les décisions seront guidées par les énoncés.

De plus, c’est avec fierté que vous partagerez le fruit de votre travail avec l’ensemble du personnel.

Avec une stratégie claire, tout le monde travaille dans le même sens. Les études sur le sujet tendent d’ailleurs à démontrer que les entreprises qui consacrent du temps à ce trio mission-vision-valeurs réussissent mieux.

Voici un guide pour vous accompagner dans vos séances de travail :

Bon match!

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