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Planification stratégique : qu'est-ce que cela rapporte et comment procéder?

Cet article provient du Bulletin Espace Conseils PME. Abonnez-vous!

Selon la publication Baromètre industriel québécois – 6e édition, de STIQ (association de la sous-traitance industrielle du Québec), les petites et moyennes entreprises (PME) qui se livrent à un exercice de planification stratégique réussissent nettement mieux que les autres :

  • Elles sont pratiquement 2 fois plus nombreuses que les autres à avoir percé avec succès des marchés étrangers.
  • Elles sont 25 % plus nombreuses à devoir une proportion importante de leur chiffre d’affaires à de nouveaux clients.

Impact de la planification stratégique sur la performance de l'entreprise. Entreprises n'ayant pas réalisé de planification stratégique. Plus de 5 % du chiffre d'affaires investi en R-D : 11 %, Plus de 10 % du chiffre d'affaires généré par de nouveaux clients : 34 %, Marchés étrangers percés avec succès : 17 %, Établissement d'un partenariat avec une autre PME : 31 %. Entreprises ayant réalisé une planification stratégique. Plus de 5 % du chiffre d'affaires investi en R-D : 24 %, Plus de 10 % du chiffre d'affaires généré par de nouveaux clients : 42 %, Marchés étrangers percés avec succès : 33 %, Établissement d'un partenariat avec une autre PME : 53 %. Source : Baromètre industriel québécois – 6e édition (STIQ).

Source : Baromètre industriel québécois – 6e édition (STIQ)

Pas encore convaincu?
Dans son étude intitulée Les cinq facteurs clés et les cinq pièges à éviter pour réussir en affaires.  Ce lien mène à un site qui n'est peut-être pas soumis au standard gouvernemental sur l'accessibilité., la Banque de développement du Canada (BDC) met l’accent notamment sur le fait d’avoir un plan solide à moyen terme comprenant des objectifs précis et des mesures de performance liées à ces résolutions.

Dans le sondage de référence, 70 % des entreprises qui réussissent le mieux avaient d’abord mis au point un tel plan.

Pourquoi planifier?

Nombre de dirigeants affirment ne pas avoir le temps de planifier, en raison de leur charge de travail opérationnelle. Ce faisant, ils perdent de vue les orientations stratégiques de leur entreprise et prennent rapidement des décisions à court terme, qui ne sont pas toujours optimales et qui, parfois, se révèlent même néfastes pour l’organisation.

Ils n’ont plus le recul et l’analyse nécessaires à des prises de décision respectant une vision pertinente de leur entreprise. Lorsque le fonctionnement prend le dessus par rapport à l’aspect stratégique, une pause devient nécessaire pour corriger le tir.

Une planification stratégique permet à l’entreprise de bien situer sa position stratégique en fonction de ses forces et de ses faiblesses, tout en tenant compte des occasions et des menaces dans l’environnement. Les dirigeants obtiennent ainsi de meilleurs atouts pour :

  • mieux connaître les possibilités et les limites de leur entreprise;
  • déterminer les tendances « lourdes » et en anticiper les effets sur l’entreprise;
  • être prêts à réagir à des phénomènes majeurs;
  • se positionner de manière appropriée dans leur marché;
  • choisir des orientations plus efficaces;
  • assurer la croissance et la rentabilité de leur organisation;
  • engendrer un sentiment de sécurité et de cohérence au sein de leur organisation;
  • augmenter la crédibilité de leur entreprise auprès des parties prenantes;
  • mettre au point des moyens de suivi et de contrôle;
  • diminuer les risques d’échec.

La planification stratégique est l’ensemble des moyens que la direction de l’entreprise choisit d’utiliser pour mettre à profit ses compétences distinctives.

Comment réaliser une planification stratégique


Comment réaliser une planification stratégique. Qui sommes-nous? Mission-vision-valeurs, Forces-faiblesses, Enjeux. Où allons-nous? Opportunités-menaces, Objectifs. Comment nous y rendre? Plan d'action, Suivis, Mesure des progrès


Voici les dix étapes à suivre pour mener à bien une planification stratégique :

1. Désigner un animateur externe à l’entreprise et expérimenté en la matière

Un exercice de planification stratégique animé par un spécialiste indépendant de l’entreprise donne de bien meilleurs résultats en raison du recul, de l’absence de parti pris et d’idées reçues ainsi que de l’expérience qu’il apporte.

2. Débuter par un exercice de « mission, vision et valeurs », qui est la base même de la personnalité de l’entreprise et de son évolution

À cet effet, consulter l’article Mission-vision-valeurs : un trio indispensable. Si ces dernières n’ont pas été révisées de façon structurée récemment, idéalement avec un animateur externe, c’est le moment de le faire.

3. Définir les enjeux de la planification stratégique

Ce sont les facteurs internes ou externes majeurs qui influent sur les décisions stratégiques de l’entreprise. Par exemple, un enjeu pourrait être d’engager et de conserver une main-d’œuvre technique suffisante. 

4. Effectuer un diagnostic des principales fonctions de l’entreprise – en quelque sorte un « rayon X » de l’entreprise

Cela permettra de dégager ses forces et ses faiblesses. Idéalement, ce diagnostic est effectué par des spécialistes externes, qui auront l’avantage d’avoir un point de vue dégagé et objectif ainsi que de soumettre des recommandations auxquelles les dirigeants n’auraient peut-être pas pensé.

5. Analyser l’environnement externe

Cette étape permet de faire ressortir les principales occasions et menaces créées par l’environnement dans lequel évolue l’entreprise. Il s’agit ici de faire le recensement de ce qui peut, de près ou de loin, influer sur le positionnement et l’avenir d’une entreprise, d’un marché ou d’un produit :

  • En analysant l’environnement macroéconomique (à l’aide de l’outil PESTEL.  Ce lien mène à un site qui n'est peut-être pas soumis au standard gouvernemental sur l'accessibilité.), on cherche d’abord à mieux comprendre l’environnement global et à énumérer les facteurs qui peuvent influer, positivement ou négativement, sur l’activité de l’entreprise.
  • Puis ce sera l’analyse de l’environnement industriel, de la dynamique du secteur, de ce qui est commun à un groupe de producteurs et qui explique leur réussite de même que leurs difficultés communes (à l’aide des forces concurrentielles de Porter.  Ce lien mène à un site qui n'est peut-être pas soumis au standard gouvernemental sur l'accessibilité.). Évidemment, mieux les concurrents sont connus, plus l’entreprise peut réagir rapidement et efficacement si besoin est.
6. Établir les objectifs stratégiques de l’entreprise

Ils sont généralement en rapport avec les enjeux (maximum de quatre). Par exemple, un objectif stratégique pourrait être « Augmenter le taux de rétention du personnel technique de 20 % d’ici trois ans », en rapport avec un des enjeux mentionnés précédemment (voir l’étape 3).

Il est primordial de savoir remettre en question le modèle d’affaires de l’entreprise. Différents outils existent pour nourrir les réflexions, raffiner les analyses et préciser les choix stratégiques menant à la définition du modèle d’affaires.

Voir, par exemple, le site www.businessmodelgeneration.com (en anglais seulement).

Au terme de ces réflexions et analyses, on obtient un portrait complet de l’entreprise ainsi qu’une évaluation de son degré de maturité et de sa capacité à mettre en œuvre de nouvelles façons de faire.

7. Définir et retenir les principales actions qui permettront à l’entreprise d’atteindre ses objectifs stratégiques :
  • en corrigeant ses faiblesses;
  • en tirant profit de ses forces;
  • en exploitant les occasions qui se présentent à elle;
  • en neutralisant les menaces.
8. Élaborer un plan d’action détaillé qui comprend :
  • une description des actions à effectuer pour concrétiser les objectifs indiqués dans le plan stratégique;
  • les noms des personnes responsables de chaque action;
  • la répartition des ressources humaines et financières;
  • les délais et l’échéancier;
  • les indicateurs permettant de mesurer l’atteinte (ou non) des objectifs.

Le plan d’action devra être révisé en cas de changement lié à l’environnement commercial, aux besoins des clients, à la capacité de l’entreprise à y donner suite et aux ressources à sa disposition.

9. Désigner un « gardien du plan d’action », interne à l’entreprise

Ce dernier devra, entre autres, effectuer le suivi auprès des personnes responsables des différentes actions et mesurer les progrès. Le suivi peut être abordé mensuellement durant une rencontre du comité de gestion (réunion des cadres) de l’entreprise.

10. Effectuer une révision annuelle de la planification stratégique, à l’interne

On pourra alors rectifier les paramètres et le plan d’action, s’il y a lieu.

Quelles sont les conditions gagnantes?

Voici les conditions à réunir pour obtenir des résultats probants :

  • des objectifs SMART : spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes, inscrits dans le temps;
  • l’engagement de la direction;
  • l’engagement des employés;
  • la disponibilité des ressources financières et humaines nécessaires;
  • la rigueur dans l’application du plan d’action;
  • un suivi constant;
  • la participation de spécialistes externes;
  • un horizon de plan stratégique de trois ans, avec reprise du cycle par la suite. 

La planification stratégique est considérée comme le point de départ du cycle de gestion axée sur les résultats. C’est à l’intérieur du plan stratégique que l’organisation détermine ses priorités et qu’elle s’engage à atteindre des résultats visés.

Source : formation Démystifier la planification stratégique, Union des Municipalités du Québec.


La réalisation d’une planification stratégique est une condition essentielle au succès de toute entreprise. Outre qu’elle clarifie la pensée des dirigeants, elle permet de définir :

  • les orientations;
  • les mesures de rendement;
  • les résultats attendus;
  • les moyens retenus;
  • les responsabilités;
  • les échéanciers.

Elle encourage à se préoccuper de faire les bonnes choses (efficience) avant de consacrer de l’énergie à bien faire les choses (efficacité).

La planification stratégique permet d’assurer de façon optimale l’évolution et la rentabilité de l’entreprise.

Pour aller plus loin…

Si vous désirez approfondir ce sujet, le Ministère vous propose de suivre la formation Orientations et planification stratégiques du programme MPA – les meilleures pratiques d'affaires.

Pour un accompagnement, des références ou un atelier sur ce sujet, communiquez avec votre conseiller régional.

Autre référence :

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Direction du développement des entreprises

Téléphone :
1 866 463-6642

Adresse postale :
380, rue Saint-Antoine Ouest, tour sud, 4e étage
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