Sommaire

• 1. L’amélioration du temps de réponse
• 2. L’élimination du gaspillage
• 3. Les économies de gamme
• Exemples de sources de gaspillage dans le travail administratif

La production à valeur ajoutée (PVA, aussi appelée lean manufacturing) est une philosophie de gestion inspirée du système Toyota qui vise à accroître la productivité par :

• l’amélioration du temps de réponse;
• l’élimination du gaspillage;
• le recours aux économies de gamme.

Cette philosophie s’appuie sur la participation du personnel, le travail d’équipe et certains outils de génie industriel, en tenant compte du fait que seule la fabrication ajoute de la valeur.

La production à valeur ajoutée permet de doter l’organisation d’une grande souplesse lui permettant de produire sur commande au prix de la production de masse, en petites quantités ou à l’unité, en s’ajustant rapidement aux goûts changeants des consommateurs.

 La PVA poursuit trois sous-objectifs :

1. L’amélioration du temps de réponse

Dans la PVA, l’amélioration du temps de réponse vise à satisfaire, le plus juste-à-temps possible, les besoins des clients en produisant au bon moment le bon produit tout en respectant les exigences des clients en matière de qualité et de délai de livraison.

Pour réduire le temps de réponse, les principales zones d’amélioration qui concernent davantage les processus que les technologies de pointe en fabrication sont :

• la conception et le développement de produits et de procédés;
• la réduction des temps de mise en course;
• l’optimisation des flux de production;
• la production sur demande;
• la gestion de la chaîne de valeur. 

2. L’élimination du gaspillage

Dans la PVA, les activités à valeur ajoutée sont celles qui transforment ou modifient un produit ou un service vendu au client et pour lesquelles il perçoit une valeur.

À l’inverse, on considère comme activités à non-valeur ajoutée (NVA) celles qui utilisent du temps, des ressources ou de l’espace sans ajouter véritablement de valeur au produit ou au service vendu au client. Ces activités n’ont pas d’impact sur la forme, la fonction et l’utilisation du produit ou du service. On peut citer comme exemples d’activités à non-valeur ajoutée :

• la manutention de produits en cours;
• les reprises ou les réparations de produits défectueux;
• les déplacements (dans l’usine ou le bureau);
• les pertes de temps en recherche d’outils, de matériel ou de renseignements;
• les doubles entrées de données.

Vous retrouverez des exemples d’activités à non-valeur ajoutée à la fin du document dans le Tableau d’identification des activités à non-valeur ajoutée (NVA) et dans la section Exemples de sources de gaspillage dans le travail administratif.

Formes de gaspillage

Une activité à non-valeur ajoutée est reconnue facilement par son lien avec l’une des sept formes de gaspillage suivantes :

Délais

Transport

Stocks 

Surproduction

Mouvements  

Opérations inefficaces 

Produits défectueux 

Habituellement, la façon la plus simple et la moins coûteuse pour accroître la productivité consiste à éliminer ou à réduire les activités à non-valeur ajoutée. On y parvient en réalisant des ateliers kaizen, en revoyant les processus et outils ou en réaménageant les postes de travail à l’aide de la méthode des 5S. 

3. Les économies de gamme

Une entreprise qui applique de manière exemplaire les concepts et outils de la PVA réussit habituellement à profiter d’économies de gamme, c’est-à-dire à produire efficacement et à moindre coût une plus grande variété de produits (contrairement à l’économie d’échelle qui permet de réduire les coûts en réduisant la variété).

Pour réduire le coût total moyen tout en offrant une variété de produits et de services, une organisation peut élargir sa gamme en prenant d’abord en considération, dès la phase de conception et de design, les facteurs liés à la facilité de fabrication et d’assemblage, comme : 

• la réduction du nombre de composantes;
• la simplification;
• la modularité;
• la standardisation de ces mêmes composantes.

Le but est d’accroître la variété de la gamme en multipliant les combinaisons possibles de composantes et de pièces standards.

Une organisation qui adhère à la philosophie PVA doit disposer d’une entreprise et d’une usine souples. Pour ce faire, la polyvalence des employés, l’enrichissement des tâches et la versatilité des équipements et des postes de travail doivent y être préconisés.

Le succès de la démarche PVA requiert l’adoption d’un nouveau modèle d’organisation du travail où l’on intègre le savoir et le faire, par :

• la formation;
• l’amélioration continue;
• l’enseignement.

Tableau d’identification des activités à non-valeur ajoutée (NVA)

Utilisez ce tableau pour vous aider à identifier les activités à non-valeur ajoutée dans votre entreprise, afin de palier au gaspillage.

Tableau d’identification des activités à non-valeur ajoutée (NVA)

Exemples de sources de gaspillage dans le travail administratif