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La production à valeur ajoutée (PVA, aussi appelée lean manufacturing) est une philosophie de gestion inspirée du système Toyota qui vise à accroître la productivité par :
Cette philosophie s’appuie sur la participation du personnel, le travail d’équipe et certains outils de génie industriel, en tenant compte du fait que seule la fabrication ajoute de la valeur.
La production à valeur ajoutée permet de doter l’organisation d’une grande souplesse lui permettant de produire sur commande au prix de la production de masse, en petites quantités ou à l’unité, en s’ajustant rapidement aux goûts changeants des consommateurs.
La PVA poursuit trois sous-objectifs :
Dans la PVA, l’amélioration du temps de réponse vise à satisfaire, le plus juste-à-temps possible, les besoins des clients en produisant au bon moment le bon produit tout en respectant les exigences des clients en matière de qualité et de délai de livraison.
Pour réduire le temps de réponse, les principales zones d’amélioration qui concernent davantage les processus que les technologies de pointe en fabrication sont :
Dans la PVA, les activités à valeur ajoutée sont celles qui transforment ou modifient un produit ou un service vendu au client et pour lesquelles il perçoit une valeur.
À l’inverse, on considère comme activités à non-valeur ajoutée (NVA) celles qui utilisent du temps, des ressources ou de l’espace sans ajouter véritablement de valeur au produit ou au service vendu au client. Ces activités n’ont pas d’impact sur la forme, la fonction et l’utilisation du produit ou du service. On peut citer comme exemples d’activités à non-valeur ajoutée :
Vous retrouverez des exemples d’activités à non-valeur ajoutée à la fin du document dans le Tableau d’identification des activités à non-valeur ajoutée (NVA) et dans la section Exemples de sources de gaspillage dans le travail administratif.
Une activité à non-valeur ajoutée est reconnue facilement par son lien avec l’une des sept formes de gaspillage suivantes :
| Définition | Ce sont les périodes pendant lesquelles il n’y a pas d’activité sur un produit ou un service (temps d’attente ou pertes de temps). |
|---|---|
| Correctifs (actions à faire, mesures à prendre, etc.) |
|
| Définition | Tout déplacement de matériel qui n’ajoute pas de valeur au produit ou au service. ex : postes de travail très éloignés. |
|---|---|
| Correctifs (actions à faire, mesures à prendre, etc.) |
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| Définition | Tout produit en excès par rapport aux besoins du client interne ou externe. |
|---|---|
| Correctifs (actions à faire, mesures à prendre, etc.) |
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| Définition | Produire plus que nécessaire ou plut tôt que nécessaire. |
|---|---|
| Correctifs (actions à faire, mesures à prendre, etc.) |
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| Définition | Tout déplacement du personnel ou d’une machine qui n’ajoute pas de valeur au produit ou au service. ex : un poste de travail non ergonomique et non standardisé où les outils sont difficiles d’accès. |
|---|---|
| Correctifs (actions à faire, mesures à prendre, etc.) |
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| Définition | Tout travail qui n’ajoute pas de valeur au produit ou au service ou qui pourrait être combiné dans le temps. ex : une opération de vérification (ou de comptage) du matériel à son arrivée à un poste de travail alors qu’il a déjà été vérifié au poste de travail précédent. |
|---|---|
| Correctifs (actions à faire, mesures à prendre, etc.) |
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| Définition | Tout produit qui doit être réparé pour le rendre conforme aux besoins du client. |
|---|---|
| Correctifs (actions à faire, mesures à prendre, etc.) |
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Habituellement, la façon la plus simple et la moins coûteuse pour accroître la productivité consiste à éliminer ou à réduire les activités à non-valeur ajoutée. On y parvient en réalisant des ateliers kaizen, en revoyant les processus et outils ou en réaménageant les postes de travail à l’aide de la méthode des 5S.
Une entreprise qui applique de manière exemplaire les concepts et outils de la PVA réussit habituellement à profiter d’économies de gamme, c’est-à-dire à produire efficacement et à moindre coût une plus grande variété de produits (contrairement à l’économie d’échelle qui permet de réduire les coûts en réduisant la variété).
Pour réduire le coût total moyen tout en offrant une variété de produits et de services, une organisation peut élargir sa gamme en prenant d’abord en considération, dès la phase de conception et de design, les facteurs liés à la facilité de fabrication et d’assemblage, comme :
Le but est d’accroître la variété de la gamme en multipliant les combinaisons possibles de composantes et de pièces standards.
Une organisation qui adhère à la philosophie PVA doit disposer d’une entreprise et d’une usine souples. Pour ce faire, la polyvalence des employés, l’enrichissement des tâches et la versatilité des équipements et des postes de travail doivent y être préconisés.
Le succès de la démarche PVA requiert l’adoption d’un nouveau modèle d’organisation du travail où l’on intègre le savoir et le faire, par :
Utilisez ce tableau pour vous aider à identifier les activités à non-valeur ajoutée dans votre entreprise, afin de palier au gaspillage.
Tableau d’identification des activités à non-valeur ajoutée (NVA)
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On retrouve les sept sources de gaspillage (surproduction, délais, transport, stocks, opérations inefficaces, produits défectueux et mouvements) dans toutes les dimensions de la production.
Ces sources de gaspillage sont également présentes dans le travail administratif. Dans ce cas, il est un peu plus difficile de les identifier.
Voici quelques exemples d’activités à non-valeur ajoutée présentes dans le travail administratif pour chacune des sources de gaspillages :
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380, rue Saint-Antoine Ouest, tour sud, 4e étage
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(Québec)
H2Y 3X7
Télécopieur :
514 873-9912
