La configuration de réseaux logistiques implique que l’entreprise réponde aux questions suivantes :

• À quels marchés devrait-on s’attaquer?
• Quelles activités devrait-on externaliser?
• Quels partenaires choisir?
• Combien devrait-il y avoir d’usines et de centres de distribution dans le réseau? Où devrait-on les situer?
• Quels produits devraient être stockés dans chaque installation?
• Quels clients devraient être ravitaillés par chaque usine et chaque entrepôt?
• Quelles sources d’approvisionnement devraient être utilisées par chaque usine?
• Quels moyens de transport devrait-on utiliser? Devrait-on avoir une flotte interne?
• Enfin, combien tout cela va-t-il coûter?

Il s’agit donc d’un exercice stratégique qui peut nécessiter le traitement d’une quantité impressionnante de données et qui doit s’arrimer avec la stratégie d’affaires de l’entreprise. Devant la complexité de cette tâche, les entreprises cherchent souvent à éviter de telles remises en question de leur réseau logistique.

Toutefois, voici quatre situations susceptibles de déclencher de telles analyses :

• Une fusion ou une acquisition;
• La mise en place d’un réseau de logistique inversée;
• Une recherche d’approvisionnement dans les pays à faibles coûts;
• Une étude d’impartition d’activités logistiques à des prestataires de services logistiques, mieux connus sous le vocable anglais 3PL (third party logistics providers). 

La fusion ou l’acquisition d’entreprises, plus particulièrement, peut engendrer une capacité de production excédentaire. Dans ce contexte, il s’avère nécessaire de décider quelles usines seront maintenues ou fermées, et lesquelles verront leur capacité augmentée afin de satisfaire la demande agrégée provenant des entreprises fusionnées. Le même raisonnement s’appliquera aux centres de distribution. Bref, le flux des produits sera vraisemblablement modifié, et cela aura des conséquences sur les modes de transport utilisés. 

L’entreprise Lassonde Canada, par exemple, s’est retrouvée avec sept entrepôts publics au Québec à la suite d’acquisitions dans le domaine des jus et des produits santé. Après une analyse de son réseau de distribution, l’entreprise a tout consolidé dans un seul entrepôt, ce qui a permis des économies annuelles de l’ordre de 1,6 million de dollars. 

L’intégrité et l’intégration des données numériques des systèmes d’information sont de mise pour faciliter et accélérer la prise de décision. L’information, pour sa part, doit être communiquée et circuler à travers l’ensemble de la chaîne logistique. Voici quelques questions qu’on peut se poser à ce sujet :

• Est-ce que mes processus sont clairs, connus, documentés et utilisés?
• Quels éléments de la chaîne logistique m’empêchent de m’améliorer ou de mieux répondre à la croissance de l’entreprise?
• Quels sont les principaux goulots d’étranglement ou irritants dans le flux de matières et dans le flux d’information?
• Est-ce que la structure administrative facilite la coordination et les échanges à travers les différentes fonctions de l’entreprise?
• Est-ce que les rôles et responsabilités de chacun sont bien définis et intégrés?
• Est-ce que chacun dispose de l’information pertinente pour prendre de bonnes décisions?
• Est-ce que mes fournisseurs peuvent livrer leurs produits directement au magasin sans passer par le centre de distribution?
• Est-ce que le service du transport s’occupe également de la planification des envois directs des fournisseurs?
• Existe-t-il une préoccupation pour la gestion des retours aux fournisseurs?

La planification des activités logistiques nécessite parfois l’acquisition d’un système intégré de gestion. Bien que ce partage d’information repose souvent sur une meilleure intégration des systèmes d’information, il repose aussi, tant en amont qu’en aval de la chaîne logistique, sur l’aménagement des structures organisationnelles, facilitant ainsi la distribution et la clarification des rôles et responsabilités des parties prenantes. 

Par exemple, Almacorp, exerçant ses activités dans le domaine de la distribution de produits de chauffage, ventilation, climatisation et réfrigération, compose avec un volume important des retours des produits. Pour simplifier le travail et profiter pleinement des ententes prévues avec les multiples fournisseurs, cette entreprise a regroupé toutes les tâches à ce sujet et a ensuite confié cette responsabilité à une même personne.

Pour étendre la coordination des activités logistiques au-delà des frontières de l’entreprise, l’adoption de mécanismes de collaboration est nécessaire entre les différentes parties prenantes (partenaires) de la chaîne logistique.

Il s’agit essentiellement d’établir des partenariats entre les membres d’un réseau de distribution afin de mieux planifier le réapprovisionnement des points de vente à partir d’information partagée entre les membres.

Voici quelques questions qu’on peut se poser à ce sujet :

• Existe-t-il des pratiques de réapprovisionnement continu?
• Le juste-à-temps s’applique-t-il à mon entreprise?
• Est-ce que la planification concernant certains produits (matières premières) peut être partagée avec certains fournisseurs?
• Est-ce que la prévision concernant certains produits (matières) peut être partagée avec certains fournisseurs?
• Est-ce que le réapprovisionnement de certaines matières peut être partagé par échange de données informatisé (EDI)?
• Est-ce qu’on peut effectuer, pour certains stocks, une gestion à distance ou en consigne directement auprès de l’entrepôt d’un client?
• Est-ce qu’il y a des occasions d’affaires permettant de collaborer avec certains concurrents directs? 

Uni-Sélect, par exemple, a mis au point un portail auquel certains clients ont accès pour obtenir de l’information concernant les prix et les stocks. Ce portail permet aussi un lien direct entre les clients et les installateurs.

Pour atteindre les performances enviables de la compétition, l’optimisation des processus logistiques s’avère incontournable. En général, elle se fait progressivement au fil du temps. L’optimisation des coûts de transport, le recours à des équipes d’amélioration continue et l’utilisation de nouvelles technologies sont trois approches favorisant cette optimisation.

Optimisation des coûts de transport
Plus de la moitié des coûts de la logistique sont dus au transport. Pour plusieurs entreprises, il est important d’assurer, jusqu’au point de livraison, ces variables :

• la qualité de la marchandise;
• la réduction des manipulations et de l’emballage;
• la gestion efficiente de la capacité disponible en matière d’espace et de poids;
• le contrôle des moyens de transport retenus;
• la consolidation des transports intersites.

Recours à des équipes d’amélioration continue
Afin d’accroître l’efficacité et l’efficience des processus logistiques, le recours à des équipes internes d’amélioration continue peut permettre de créer et d’élaborer des projets ainsi que de réagir rapidement à des demandes d’intervention mineure tout en menant des projets de plus grande ampleur.

Utilisation de nouvelles technologies
Une vigie à l’égard des nouvelles technologies dans le domaine logistique, tels les systèmes de positionnement par satellite (GPS), les étiquettes électroniques (RFID) et l’Internet des objets (IdO), permet de repérer celles qui peuvent apporter des gains et des économies dans la gestion des flux de matières et d’information de la chaîne logistique.

Le recours aux technologies peut :

• apporter une plus grande visibilité des produits à travers la chaîne logistique;
• assurer une meilleure connectivité entre les partenaires;
• faciliter le suivi et la traçabilité des stocks;
• automatiser des activités à moindre valeur ajoutée;
• améliorer la coordination des tâches;
• accroître la rapidité et la flexibilité dans l’exécution des activités.

Par exemple, l’acquisition d’une trieuse automatique a donné au Groupe Aldo la possibilité de traiter jusqu’à 11 000 paires de chaussures par heure, afin de mieux répondre à la demande. 

Il est logique de commencer l’intégration de la chaîne logistique avec ses clients. L’objectif est de bien comprendre leurs besoins et de bien prévoir la demande afin de mieux les servir.

En contrepartie, il est souhaitable que les clients partagent avec nous l’information sur les niveaux de stock et les ventes ou la consommation de nos produits dans leurs établissements ou, dans le cas d’entreprises manufacturières, l’information sur leurs plans de production.

Pour effectuer cette intégration, les pratiques suivantes sont couramment utilisées par les entreprises avant-gardistes : 

1. Systèmes de commande automatisés (quick ordering systems)
Cette pratique consiste à utiliser un logiciel pour la préparation de commandes, et ce, en intégrant des données sur les facteurs susceptibles d’engendrer des variations de la demande dans le flux de produits, facteurs tels que les produits disponibles et vendus aux points de vente, les changements des saisons et des taux de change, les niveaux de stock réels, les activités promotionnelles de même que des seuils acceptables en stock de sécurité.


2. CPFR (collaborative planning, forecasting and replenishment)
   Cette pratique est basée sur la gestion partagée des approvisionnements et vise à faciliter la synchronisation de plans d’action entre entreprises en fonction d’un échange d’information et selon une homogénéisation des systèmes d’échange de données numériques.
   
   Avant tout un mécanisme de collaboration et d’intégration des processus de prévision et de planification entre les clients et les fournisseurs au moyen d’une solution logicielle, cette pratique permet d’échanger en temps réel de l’information avec les fournisseurs ou les clients sur l’écoulement des produits et sur la prévision des ventes de produits, afin de mieux synchroniser les opérations de tous les intervenants.
   
   Walmart Canada et L’Oréal Canada ont convenu de déployer une forme de CPFR. Par l’entremise du système Retail Link de Walmart, des employés de L’Oréal Canada peuvent modifier les paramètres de gestion des stocks dans les différents magasins du détaillant, qui est cependant responsable d’autoriser ces modifications. De cette façon, L’Oréal voit mieux la demande et peut ainsi mieux réagir aux commandes du détaillant.
   
   
3. Gestion partagée des stocks (VMI) ou consignation des stocks
   La gestion partagée des stocks, aussi appelée consignation des stocks ou gestion des stocks hébergée (VMI, ou vendor-managed inventory), est un mode de gestion des approvisionnements dans lequel un client s’engage à transmettre en temps réel à son fournisseur, généralement par un EDI, les sorties d’entrepôt et les niveaux de stock en vue d’établir une proposition de réapprovisionnement conforme aux règles préalablement fixées. C’est alors la responsabilité du fournisseur d’assurer le maintien du niveau de stock établi par le client.
   
   L’objectif de la VMI est d’aligner certains objectifs d’affaires des parties prenantes et de standardiser les opérations autant pour les clients que pour les fournisseurs. Les avantages d’une intensification des flux d’information par cette pratique sont une meilleure rotation des stocks, une amélioration du service et même une augmentation des ventes.
   
   Certaines entreprises adoptent des stratégies de délégation de responsabilités vers leurs fournisseurs. Par exemple, certains des fournisseurs de CMC retiennent une stratégie de VMI pour les articles livrés chez ce client. Cela signifie que le fournisseur gère le stock de ses articles dans la zone d’entreposage de CMC.
   
   De plus, ce stock est aussi géré en consignation, c’est-à-dire qu’il demeure la propriété du fournisseur tant qu’il n’est pas utilisé. Il y a des paramètres et des procédures qui ont été mis en place pour s’assurer que le fournisseur sera payé pour les articles utilisés durant une période donnée.
   
   
4. Partage des plans de production
   Cette pratique de collaboration consiste pour un manufacturier à partager l’information sur ses plans de production avec un ou des fournisseurs pour permettre à ceux-ci de mieux planifier leur propre production et leur propre approvisionnement.
   
   
5. Partage des prévisions de la demande
   Cette pratique de collaboration consiste pour un client (souvent un détaillant) à partager l’information sur ses prévisions de la demande avec un ou des fournisseurs pour permettre à ceux-ci de mieux planifier leur propre production et leur propre approvisionnement.
   
   
6. Réapprovisionnement en juste-à-temps
   Cette pratique consiste à obtenir le stock nécessaire quand on en a besoin, et ce, en réduisant la taille des files d’attente et la taille des lots, en réduisant les manipulations et en maintenant les coûts de ses opérations au minimum.
   
   
7. Partage de l’information aux points de vente
   Cette pratique de collaboration consiste pour un client (souvent un détaillant) à partager l’information sur les ventes de produits aux points de vente avec un ou des fournisseurs dans le but de permettre à ceux-ci de mieux planifier leur propre production et leur propre approvisionnement.
   
   
8. Partage de l’information sur les stocks
   Cette pratique de collaboration consiste pour un intervenant de la chaîne logistique à partager l’information sur le niveau de ses stocks avec un ou plusieurs autres intervenants pour leur permettre de mieux planifier leur propre production et leur propre approvisionnement.
   
   
9. Développement de nouveaux produits
   Cette pratique implique la participation du client dès la phase d’idéation du processus de développement.
   
   
10. Entente sur la fréquence des livraisons
    Cette pratique de collaboration vise l’établissement d’une entente entre un client et un fournisseur quant aux fréquences de livraison des produits commandés.
    
    
11. Suivi et traçabilité des commandes
    Par cette pratique de collaboration, un fournisseur permet à son client de suivre le cheminement de sa commande en lui donnant de l’information à jour sur l’emplacement de la commande à différentes étapes de son cheminement, et même, dans certains cas, en temps réel. Cela inclut souvent une estimation du moment prévu de la livraison chez le client.

L’intégration de la chaîne logistique avec ses fournisseurs consiste à partager l’information dont on dispose sur les ventes et niveaux de stock des produits des fournisseurs avec eux. L’objectif est de leur permettre de mieux nous servir en les aidant à mieux prévoir notre demande ou notre consommation de leurs produits, composantes ou matières premières.

En contrepartie, il est souhaitable que les fournisseurs partagent l’information sur les niveaux de stock de leurs produits ou, dans le cas d’entreprises manufacturières, sur leurs plans de production. Il est facile de constater un même type de réciprocité que l’on trouve dans l’intégration avec les clients et les fournisseurs. Sans surprise, on s’appuie donc sur les mêmes pratiques exemplaires que dans le cas de l’intégration de la chaîne logistique avec ses clients.

La brasserie artisanale Dieu du Ciel, par exemple, réapprovisionne un bar de Montréal lui appartenant à partir de son usine de production située à Saint-Jérôme. Auparavant, ce bar pouvait commander n’importe quelles bières à l’usine. Aujourd’hui, le responsable de la production achemine l’état des stocks de l’usine aux responsables des achats du bar de Montréal. Ceux-ci voient donc à commander des produits qui sont en stock, ce qui évite à l’usine de lancer la production pour des lots minimes.  

L’intégration interne consiste à adopter un niveau suffisant d’interaction et de collaboration entre les différentes fonctions de l’entreprise afin de contribuer aux objectifs globaux. Cette intégration s’articule autour des six pratiques suivantes :

• Équipes multifonctionnelles pour l’amélioration des processus;
• Recherche en temps réel des données opérationnelles de logistique;
• Rencontres périodiques entre les différentes fonctions;
• Recherche en temps réel du niveau des stocks;
• Intégration des données entre les différentes fonctions internes;
• Prise de décision partagée entre les fonctions. 

Chez Groupe Aldo, on a fusionné les fonctions de supply chain et de technologie d’information en une seule vice-présidence Supply Chain and Information Technology, au milieu des années 2000. Celle-ci supervise deux directions distinctes :

• Logistique, import et export, et partenariat avec les fournisseurs;
• Technologies de l’information.

La gestion de la relation client s’apparente à la « gestion service clientèle » de la figure 1 et comprend toute la gamme des pratiques utilisées dans le but de construire des relations à long terme avec les clients, d’améliorer leur satisfaction et de gérer leurs plaintes.

La gestion de la relation client permet également à l’organisation de différencier ses produits et services de ceux des concurrents, de maintenir la fidélité de ses clients et d’accroître la valeur qu’elle leur apporte. Ainsi, elle s’impose comme une composante majeure des pratiques de gestion de la chaîne logistique.

Voici sept pratiques exemplaires dans ce domaine :

• Évaluations périodiques de l’importance de la relation avec les clients;
• Évaluations fréquentes de la satisfaction des clients;
• Accès des clients aux services d’assistance de l’entreprise;
• Interactions fréquentes avec les clients pour établir des standards de fiabilité et de réactivité, entre autres;
• Évaluations fréquentes des attentes futures des clients;
• Segmentation à jour des clients, en fonction de leurs exigences relatives au service;
• Adoption de processus pleinement intégrés de ventes et de planification des opérations, conformément aux exigences des clients.

La gestion de la chaîne logistique est un domaine particulièrement propice pour cibler des occasions d’amélioration de la performance, à la fois en matière d’efficience (réduction des coûts) et de service à la clientèle.

Parmi les nombreux outils d’amélioration qui peuvent être appliqués aux activités de gestion de la chaîne logistique, voici huit pratiques reconnues pour améliorer les processus logistiques, minimiser le gaspillage et rehausser la qualité des achats :

• Résolution régulière des problèmes, en collaboration avec les fournisseurs clés;
• Détection et élimination systématiques du gaspillage dans les activités logistiques;
• Programmes d’amélioration de la qualité des activités logistiques;
• Certification de la qualité des fournisseurs;
• Aide aux fournisseurs clés pour qu’ils améliorent leurs processus afin de mieux satisfaire les besoins;
• Programmes d’amélioration continue qui incluent les fournisseurs clés;
• Techniques d’analyse comparative (benchmarking) pour améliorer les activités logistiques;
• Implantation des initiatives six sigma pour améliorer les activités logistiques.

Chez McKesson Canada, le responsable de la logistique s’est doté d’une petite équipe d’amélioration continue, composée de spécialistes. Parmi les projets réalisés par cette équipe, il y a celui de répondre à l’exigence du gouvernement fédéral en matière de contrôle de la chaîne de froid. Pour préserver la température de certains produits, il fallait trouver un moyen de les transporter et de les conserver au frais.

Finalement, le projet a permis un gain d’efficacité et a entraîné une réflexion plus large sur la manipulation des produits congelés, en ce qui concerne par exemple les gains d’emballage.

Comme on l’a vu en analysant la figure 1, la gestion de la distribution a comme objectif d’assurer une disponibilité et un flux fiables et efficaces des produits afin de répondre aux exigences des clients. Nous avons sélectionné huit pratiques exemplaires en gestion des livraisons :

• Traçabilité en temps réel des commandes;
• Consolidation des commandes par client, par fournisseur, par entreprise de transport, etc.;
• Livraison en juste-à-temps;
• Point de contact unique pour la gestion de toutes les commandes;
• Optimisation des modes de transport et des itinéraires correspondants;
• Optimisation du plan de transport et des itinéraires correspondants;
• Système d’identification automatique lors du processus de livraison, pour suivre l’état des commandes;
• Produits entreposés dans des points de distribution à proximité des clients.

Au CSSS de Montmagny-L’Islet, on a consolidé les transports intersites, soit les transports de fournitures médicales, de médicaments et de courrier, et la collecte des prélèvements et du matériel à stériliser. Auparavant, tous ces flux étaient gérés de façon presque indépendante, ce qui exigeait de réaliser de nombreux arbitrages entre des demandes urgentes tout en multipliant les déplacements point à point.

De nos jours, les entreprises commencent à reconnaître que la conscience environnementale peut être un avantage concurrentiel considérable, en plus d’offrir des occasions d’économie dans les coûts d’exploitation.

La décision de mettre en place des pratiques écologiques est aussi motivée par l’opinion publique et la législation gouvernementale. L’accent mis sur la gestion environnementale a dépassé le niveau organisationnel pour s’établir dans l’ensemble de la chaîne.

La gestion environnementale de la chaîne se compose de plusieurs pratiques qui touchent tous les aspects de l’organisation. Voici sept de ces pratiques :

1. Certification ISO 14000
   C’est un ensemble de normes internationales ayant trait à la gestion environnementale et aidant l’entreprise à maîtriser son effet sur l’environnement. En plus de rehausser l’efficacité et l’image de marque de l’entreprise, l’obtention de cette certification permet souvent d’accéder à des contrats plus importants, d’obtenir un environnement plus sécuritaire et plus propre ainsi que de dégager des baisses des coûts, une réduction dans la consommation des matières premières et une diminution des déchets. La plus connue des normes est ISO 14001.
2. Audit environnemental de la gestion interne des fournisseurs
   Cette pratique consiste principalement à appliquer le processus d’audit (ISO 19011) en vue de maintenir la certification ISO 14000.
3. Réduction des gaz à effet de serre (GES)
   Cette pratique consiste à élaborer des projets permettant la réduction des gaz à effet de serre. La norme ISO 14064 est un ensemble d’exigences qui aident les entreprises et les promoteurs de projets à réduire leurs émissions de GES.
   
   Robert Transport est un membre actif du réseau PIT (Performance Innovation Transport), qui met en œuvre différentes mesures pour obtenir des économies de carburants : installer des jupes latérales, des roues plus larges et des déflecteurs sur les semi-remorques, et limiter l’espace entre la remorque et le camion, par exemple.
   
   Robert Transport est également membre d’un groupe indépendant qui voit à tester différentes initiatives de réduction du coût des carburants. Plus récemment, Robert Transport a installé sur ses camions un outil de télémétrie, ISAAC, qui permet de suivre 23 paramètres (15 critères sur l’économie de carburant et 8 sur la sécurité).
   
   L’outil offre un bulletin au chauffeur. Il permet de cibler les meilleurs comportements, comme le freinage en douceur, l’utilisation modérée de la pédale d’accélération et l’absence de vitesse excessive.
4. Réduction des emballages ou utilisation accrue des emballages biodégradables
   Cette pratique vise à diminuer les emballages pour la livraison et la commercialisation de produits ou à préconiser des emballages plus écologiques.
5. Pratiques d’approvisionnement écologiques
   Cette forme d’achat de produits ou de services prend en compte les dimensions environnementales (produit recyclable, biodégradable, durable…), sociales (respect des droits de la personne…) et économiques (analyse du coût total) au moment du processus d’acquisition.
6. Coopération avec les fournisseurs pour atteindre des objectifs environnementaux
   Cette pratique consiste à coopérer entre deux identités afin d’amorcer une démarche de développement durable au sein de la chaîne logistique.
7. Recyclage et réutilisation des produits et des emballages
   Cette pratique consiste à récupérer des produits afin de réintroduire certains composants (matières) dans la chaîne logistique ou à mieux gérer le cycle de vie des produits.

Les chaînes logistiques étant de plus en plus étendues, les risques d’interruption et de retard sont de plus en plus réels. La gestion de risques inclut des activités visant à détecter, à évaluer et à contrecarrer le risque d’interruption dans le flux des matières à travers la chaîne logistique.

Les six pratiques suivantes peuvent minimiser les risques ou en atténuer les conséquences : 

• Estimation des risques qui concernent l’entreprise, les clients et les fournisseurs;
• Détection systématique des sources potentielles d’interruption;
• Assignation de personnes responsables de la gestion des risques;
• Surveillance continue des changements causant des interruptions;
• Plan de continuité des opérations (PCO) efficaces;
• Systèmes de mesure du rendement et de récompenses dans l’application ou dans la mise en œuvre des stratégies de gestion du risque.

Le guide en gestion de la continuité des opérations a été conçu pour aider les entreprises à mettre sur pied un plan de continuité des opérations au sein de leur organisation. Il est fondé sur les bonnes pratiques dans le domaine.

La compagnie IBM s’est récemment dotée d’un centre de contrôle virtuel (virtual command center) afin d’assurer la visibilité de sa chaîne logistique et de faciliter la collaboration des différents acteurs (fournisseurs, fabricants, distributeurs, etc.) dans la chaîne mondiale.

Ce centre se compose de trois éléments principaux dénommés hubs, soit le hub demande, le hub fournisseurs et le hub logistique. On vise donc l’intégration complète de la chaîne logistique en permettant aux gestionnaires de réagir immédiatement (en temps réel) à des variations subites dans l’offre et la demande ainsi qu’à des événements imprévus.

L’impartition des activités logistiques à des spécialistes ou à des prestataires de services logistiques (souvent appelés 3PL) est une pratique répandue depuis plus de 20 ans déjà. Parmi les activités imparties, on trouve les suivants : 

1. Le transport;
2. Le dédouanement et le courtage en douanes;
3. L’entreposage;
4. L’étiquetage, l’emballage et l’assemblage;
5. La gestion des stocks;
6. L’approvisionnement;
7. L’entrée, le traitement et la préparation des commandes;
8. Le paiement et l’audit des factures de transport;
9. La logistique inversée;
10. Le service à la clientèle.

Sandoz Canada a préféré confier ses activités d’entreposage et de distribution à UPS-SCS, un prestataire de services logistiques d’envergure internationale. La direction de Sandoz souhaitait confier ces activités à une entreprise qui avait la capacité de les faire progresser rapidement selon des besoins qui pouvaient fluctuer brusquement. 

Danone Canada a pour sa part décidé d’orienter dans d’autres domaines ses capacités d’investissement plutôt que de les consacrer à une infrastructure d’entreposage. Elle a donc confié l’entreposage et la gestion de ses stocks à Groupe Robert, dont les installations sont situées tout près de son usine de Boucherville.