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La logistique est le champ d'activité dont le but est d'assurer la gestion du cheminement et de l'entreposage des matières premières, des produits semi-finis et finis, à partir des sources d'approvisionnement jusqu'au client final en passant par les différents points de transformation et de transfert.
La chaîne logistique représente donc tous les intervenants (fournisseurs, transporteurs, transformateurs, distributeurs, prestataires de services, entreposeurs, détaillants, etc.) qui contribuent à acheminer les bons produits au bon endroit, au bon moment, en bon état et au bon prix, tous ces facteurs contribuant à atteindre le meilleur coût possible.
Pour une entreprise, la gestion de la logistique se résume souvent à :
Toutefois, la notion de gestion de la chaîne logistique (supply chain management) va plus loin, car elle implique de veiller à intégrer les besoins des clients de nos clients jusqu'au consommateur final et les besoins des fournisseurs de nos fournisseurs jusqu'au fournisseur initial de matières premières.
La chaîne logistique peut aussi être considérée comme un réseau d'organisations qui, d'amont en aval, sont engagées dans des activités créatrices de valeur pour le client final. L'intégration de la chaîne logistique met l'accent sur les éléments suivants :
L’intégration de la chaîne logistique, comme on le voit à la figure 1, repose notamment sur l’utilisation des technologies de l’information afin d’ajuster l’offre à la demande et d’assurer une adéquation des flux d’information et des matières entre les différents réseaux d’organisation (maillons) tout au long de la chaîne.
L’adoption de pratiques d’affaires en gestion de la chaîne logistique permet à l’entreprise de rehausser la satisfaction de sa clientèle et d’améliorer sa compétitivité sur le marché. Elle engendre aussi les bénéfices suivants :
… désigne les produits finis qui sont livrés aux clients ou aux utilisateurs finaux. Ces derniers peuvent être des consommateurs ayant commandé des produits par Internet (commerce électronique) ou par téléphone.
Dans une chaîne logistique, les clients finaux sont souvent des détaillants ou des points de vente où les consommateurs viennent s’approvisionner. Par ailleurs, la notion de « client » s’applique également à d’autres intervenants de la chaîne logistique, comme les usines, qui sont les clientes de leurs fournisseurs de composantes et de matières premières.
Il en va de même pour les entreprises et établissements de services comme les hôpitaux, qui sont les clients des fabricants de médicaments et de fournitures médicales.
… est un processus visant à bien comprendre les besoins des clients en matière de produits (nature, variété, quantité) et de service. (disponibilité, rapidité et fiabilité des délais de réapprovisionnement, courtoisie, etc.). Elle implique souvent la réception des commandes des clients, qui seront par la suite acheminées au centre de distribution ou à l’usine pour y être traitées.
... correspond à l’acheminement des produits aux clients à partir des usines, des entrepôts ou des centres de distribution. À cette fin, on utilise les modes de transport les plus appropriés et on planifie les itinéraires et horaires de transport afin de minimiser les coûts tout en répondant aux besoins des clients.
... vise à maintenir le bon assortiment de produits en stock afin de répondre aux besoins des clients. Il existe plusieurs types de stocks (matières premières, composantes, produits en cours ou semi-finis, produits finis, pièces de rechange, etc.) qui doivent être commandés, reçus, vérifiés et placés dans des entrepôts, magasins ou centres de distribution. Le niveau des stocks et leur emplacement doivent être connus avec précision afin d’éviter les pénuries et le temps perdu en recherches inutiles.
... consiste à gérer le cycle suivant :
Avec la mondialisation des échanges, l’approvisionnement se fait souvent de plus en plus dans des pays lointains, ce qui complique le processus et nécessite qu’on prenne le temps d’établir de bonnes relations avec les fournisseurs.
... désigne les entreprises qui se situent en amont dans la chaîne logistique et qui fournissent à leurs clients les matières premières, composantes et produits finis qui leur ont été commandés.
Dans une chaîne logistique, les fournisseurs peuvent être :
... représente les différents modes (camion, train, bateau, avion et même pipeline) pouvant être utilisés pour acheminer les matières premières, produits semi-finis et finis des sources d’approvisionnement jusqu’aux clients, en passant par les différents intermédiaires.
... est un ensemble d’activités de gestion, dont le transport, visant à retourner des actifs (produits usés, défectueux ou non désirés par les clients, surplus ou déchets) vers un intervenant qui pourra leur donner une nouvelle utilité économique.
... représente l’ensemble des systèmes et moyens de communication auxquels ont recours les différents intervenants de la chaîne logistique pour partager l’information et gérer le cheminement et le mouvement des matières et produits tout au long de la chaîne.
Les systèmes peuvent être de nature à intégrer l’information à l’intérieur de l’entreprise (ERP) ou à partager celle-ci avec d’autres intervenants de la chaîne (CPFR), ou encore à traiter l’information pour mieux gérer une fonction essentielle et spécialisée comme l’entreposage (WMS) ou le transport (TMS).
Dans le domaine de la logistique, la tentation est grande de proposer des pratiques exemplaires que les entreprises pourraient s’empresser de copier dans le but d’atteindre les niveaux de performance affichés par les meilleurs. Or, les meilleures entreprises ont souvent mis plusieurs années à atteindre les niveaux de performance tant jalousés.
De plus, les pratiques qui donnent de bons résultats dans un contexte donné pourraient être décevantes dans un autre contexte. C’est pourquoi il est préférable d’aborder la question sous l’angle des axes d’intervention, qui comportent des pratiques pouvant donner d’excellents résultats selon les contextes où elles sont déployées.
Voici les quatre axes d’intervention proposés :
La configuration de réseaux logistiques implique que l’entreprise réponde aux questions suivantes :
Il s’agit donc d’un exercice stratégique qui peut nécessiter le traitement d’une quantité impressionnante de données et qui doit s’arrimer avec la stratégie d’affaires de l’entreprise. Devant la complexité de cette tâche, les entreprises cherchent souvent à éviter de telles remises en question de leur réseau logistique.
Toutefois, voici quatre situations susceptibles de déclencher de telles analyses :
La fusion ou l’acquisition d’entreprises, plus particulièrement, peut engendrer une capacité de production excédentaire. Dans ce contexte, il s’avère nécessaire de décider quelles usines seront maintenues ou fermées, et lesquelles verront leur capacité augmentée afin de satisfaire la demande agrégée provenant des entreprises fusionnées. Le même raisonnement s’appliquera aux centres de distribution. Bref, le flux des produits sera vraisemblablement modifié, et cela aura des conséquences sur les modes de transport utilisés.
L’entreprise Lassonde Canada, par exemple, s’est retrouvée avec sept entrepôts publics au Québec à la suite d’acquisitions dans le domaine des jus et des produits santé. Après une analyse de son réseau de distribution, l’entreprise a tout consolidé dans un seul entrepôt, ce qui a permis des économies annuelles de l’ordre de 1,6 million de dollars.
L’intégrité et l’intégration des données numériques des systèmes d’information sont de mise pour faciliter et accélérer la prise de décision. L’information, pour sa part, doit être communiquée et circuler à travers l’ensemble de la chaîne logistique. Voici quelques questions qu’on peut se poser à ce sujet :
La planification des activités logistiques nécessite parfois l’acquisition d’un système intégré de gestion. Bien que ce partage d’information repose souvent sur une meilleure intégration des systèmes d’information, il repose aussi, tant en amont qu’en aval de la chaîne logistique, sur l’aménagement des structures organisationnelles, facilitant ainsi la distribution et la clarification des rôles et responsabilités des parties prenantes.
Par exemple, Almacorp, exerçant ses activités dans le domaine de la distribution de produits de chauffage, ventilation, climatisation et réfrigération, compose avec un volume important des retours des produits. Pour simplifier le travail et profiter pleinement des ententes prévues avec les multiples fournisseurs, cette entreprise a regroupé toutes les tâches à ce sujet et a ensuite confié cette responsabilité à une même personne.
Pour étendre la coordination des activités logistiques au-delà des frontières de l’entreprise, l’adoption de mécanismes de collaboration est nécessaire entre les différentes parties prenantes (partenaires) de la chaîne logistique.
Il s’agit essentiellement d’établir des partenariats entre les membres d’un réseau de distribution afin de mieux planifier le réapprovisionnement des points de vente à partir d’information partagée entre les membres.
Voici quelques questions qu’on peut se poser à ce sujet :
Uni-Sélect, par exemple, a mis au point un portail auquel certains clients ont accès pour obtenir de l’information concernant les prix et les stocks. Ce portail permet aussi un lien direct entre les clients et les installateurs.
Pour atteindre les performances enviables de la compétition, l’optimisation des processus logistiques s’avère incontournable. En général, elle se fait progressivement au fil du temps. L’optimisation des coûts de transport, le recours à des équipes d’amélioration continue et l’utilisation de nouvelles technologies sont trois approches favorisant cette optimisation.
Optimisation des coûts de transport
Plus de la moitié des coûts de la logistique sont dus au transport. Pour plusieurs entreprises, il est important d’assurer, jusqu’au point de livraison, ces variables :
Recours à des équipes d’amélioration continue
Afin d’accroître l’efficacité et l’efficience des processus logistiques, le recours à des équipes internes d’amélioration continue peut permettre de créer et d’élaborer des projets ainsi que de réagir rapidement à des demandes d’intervention mineure tout en menant des projets de plus grande ampleur.
Utilisation de nouvelles technologies
Une vigie à l’égard des nouvelles technologies dans le domaine logistique, tels les systèmes de positionnement par satellite (GPS), les étiquettes électroniques (RFID) et l’Internet des objets (IdO), permet de repérer celles qui peuvent apporter des gains et des économies dans la gestion des flux de matières et d’information de la chaîne logistique.
Le recours aux technologies peut :
Par exemple, l’acquisition d’une trieuse automatique a donné au Groupe Aldo la possibilité de traiter jusqu’à 11 000 paires de chaussures par heure, afin de mieux répondre à la demande.
Pour atteindre l’excellence opérationnelle en gestion de la chaîne logistique, une entreprise doit maîtriser dix principales pratiques d’affaires :
Il est logique de commencer l’intégration de la chaîne logistique avec ses clients. L’objectif est de bien comprendre leurs besoins et de bien prévoir la demande afin de mieux les servir.
En contrepartie, il est souhaitable que les clients partagent avec nous l’information sur les niveaux de stock et les ventes ou la consommation de nos produits dans leurs établissements ou, dans le cas d’entreprises manufacturières, l’information sur leurs plans de production.
Pour effectuer cette intégration, les pratiques suivantes sont couramment utilisées par les entreprises avant-gardistes :
L’intégration de la chaîne logistique avec ses fournisseurs consiste à partager l’information dont on dispose sur les ventes et niveaux de stock des produits des fournisseurs avec eux. L’objectif est de leur permettre de mieux nous servir en les aidant à mieux prévoir notre demande ou notre consommation de leurs produits, composantes ou matières premières.
En contrepartie, il est souhaitable que les fournisseurs partagent l’information sur les niveaux de stock de leurs produits ou, dans le cas d’entreprises manufacturières, sur leurs plans de production. Il est facile de constater un même type de réciprocité que l’on trouve dans l’intégration avec les clients et les fournisseurs. Sans surprise, on s’appuie donc sur les mêmes pratiques exemplaires que dans le cas de l’intégration de la chaîne logistique avec ses clients.
La brasserie artisanale Dieu du Ciel, par exemple, réapprovisionne un bar de Montréal lui appartenant à partir de son usine de production située à Saint-Jérôme. Auparavant, ce bar pouvait commander n’importe quelles bières à l’usine. Aujourd’hui, le responsable de la production achemine l’état des stocks de l’usine aux responsables des achats du bar de Montréal. Ceux-ci voient donc à commander des produits qui sont en stock, ce qui évite à l’usine de lancer la production pour des lots minimes.
L’intégration interne consiste à adopter un niveau suffisant d’interaction et de collaboration entre les différentes fonctions de l’entreprise afin de contribuer aux objectifs globaux. Cette intégration s’articule autour des six pratiques suivantes :
Chez Groupe Aldo, on a fusionné les fonctions de supply chain et de technologie d’information en une seule vice-présidence Supply Chain and Information Technology, au milieu des années 2000. Celle-ci supervise deux directions distinctes :
La gestion de la relation client s’apparente à la « gestion service clientèle » de la figure 1 et comprend toute la gamme des pratiques utilisées dans le but de construire des relations à long terme avec les clients, d’améliorer leur satisfaction et de gérer leurs plaintes.
La gestion de la relation client permet également à l’organisation de différencier ses produits et services de ceux des concurrents, de maintenir la fidélité de ses clients et d’accroître la valeur qu’elle leur apporte. Ainsi, elle s’impose comme une composante majeure des pratiques de gestion de la chaîne logistique.
Voici sept pratiques exemplaires dans ce domaine :
La gestion de la chaîne logistique est un domaine particulièrement propice pour cibler des occasions d’amélioration de la performance, à la fois en matière d’efficience (réduction des coûts) et de service à la clientèle.
Parmi les nombreux outils d’amélioration qui peuvent être appliqués aux activités de gestion de la chaîne logistique, voici huit pratiques reconnues pour améliorer les processus logistiques, minimiser le gaspillage et rehausser la qualité des achats :
Chez McKesson Canada, le responsable de la logistique s’est doté d’une petite équipe d’amélioration continue, composée de spécialistes. Parmi les projets réalisés par cette équipe, il y a celui de répondre à l’exigence du gouvernement fédéral en matière de contrôle de la chaîne de froid. Pour préserver la température de certains produits, il fallait trouver un moyen de les transporter et de les conserver au frais.
Finalement, le projet a permis un gain d’efficacité et a entraîné une réflexion plus large sur la manipulation des produits congelés, en ce qui concerne par exemple les gains d’emballage.
Comme on l’a vu en analysant la figure 1, la gestion de la distribution a comme objectif d’assurer une disponibilité et un flux fiables et efficaces des produits afin de répondre aux exigences des clients. Nous avons sélectionné huit pratiques exemplaires en gestion des livraisons :
Au CSSS de Montmagny-L’Islet, on a consolidé les transports intersites, soit les transports de fournitures médicales, de médicaments et de courrier, et la collecte des prélèvements et du matériel à stériliser. Auparavant, tous ces flux étaient gérés de façon presque indépendante, ce qui exigeait de réaliser de nombreux arbitrages entre des demandes urgentes tout en multipliant les déplacements point à point.
Nous savons que la gestion de la chaîne logistique s’appuie sur l’utilisation des systèmes d’information, comme l’illustre encore une fois la figure 1. Bien que l’investissement dans les systèmes d’information ne garantisse pas un avantage concurrentiel, le soutien technologique permet un transfert et un partage d’information efficaces, élément clé pour une bonne gestion de la chaîne logistique.
À titre d’exemple, voici huit systèmes couramment utilisés dans les entreprises les plus évoluées :
De nos jours, les entreprises commencent à reconnaître que la conscience environnementale peut être un avantage concurrentiel considérable, en plus d’offrir des occasions d’économie dans les coûts d’exploitation.
La décision de mettre en place des pratiques écologiques est aussi motivée par l’opinion publique et la législation gouvernementale. L’accent mis sur la gestion environnementale a dépassé le niveau organisationnel pour s’établir dans l’ensemble de la chaîne.
La gestion environnementale de la chaîne se compose de plusieurs pratiques qui touchent tous les aspects de l’organisation. Voici sept de ces pratiques :
Les chaînes logistiques étant de plus en plus étendues, les risques d’interruption et de retard sont de plus en plus réels. La gestion de risques inclut des activités visant à détecter, à évaluer et à contrecarrer le risque d’interruption dans le flux des matières à travers la chaîne logistique.
Les six pratiques suivantes peuvent minimiser les risques ou en atténuer les conséquences :
Le guide en gestion de la continuité des opérations a été conçu pour aider les entreprises à mettre sur pied un plan de continuité des opérations au sein de leur organisation. Il est fondé sur les bonnes pratiques dans le domaine.
La compagnie IBM s’est récemment dotée d’un centre de contrôle virtuel (virtual command center) afin d’assurer la visibilité de sa chaîne logistique et de faciliter la collaboration des différents acteurs (fournisseurs, fabricants, distributeurs, etc.) dans la chaîne mondiale.
Ce centre se compose de trois éléments principaux dénommés hubs, soit le hub demande, le hub fournisseurs et le hub logistique. On vise donc l’intégration complète de la chaîne logistique en permettant aux gestionnaires de réagir immédiatement (en temps réel) à des variations subites dans l’offre et la demande ainsi qu’à des événements imprévus.
L’impartition des activités logistiques à des spécialistes ou à des prestataires de services logistiques (souvent appelés 3PL) est une pratique répandue depuis plus de 20 ans déjà. Parmi les activités imparties, on trouve les suivants :
Sandoz Canada a préféré confier ses activités d’entreposage et de distribution à UPS-SCS, un prestataire de services logistiques d’envergure internationale. La direction de Sandoz souhaitait confier ces activités à une entreprise qui avait la capacité de les faire progresser rapidement selon des besoins qui pouvaient fluctuer brusquement.
Danone Canada a pour sa part décidé d’orienter dans d’autres domaines ses capacités d’investissement plutôt que de les consacrer à une infrastructure d’entreposage. Elle a donc confié l’entreposage et la gestion de ses stocks à Groupe Robert, dont les installations sont situées tout près de son usine de Boucherville.
REBOLLEDO, Claudia, et Jacques ROY. Bilan des pratiques logistiques des entreprises québécoises, [En ligne], Centre sur la productivité et la prospérité, HEC Montréal, mai 2014, 50 p.
Ministère de l’Économie, de la Science et de l’Innovation : Avis - L'innovation dans la chaîne logistique des marchandises
Les principaux exemples d’entreprise du présent guide sont tirés de :
Jacques ROY et Martin BEAULIEU, Le comportement logistique des entreprises québécoises, Rapport de recherche, Centre sur la productivité et la prospérité, HEC Montréal, octobre 2011.
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Mise à jour le : 8 novembre 2019
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