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Transformation numérique et enjeux humains : que faut-il savoir?

Visuel de la transformation numérique

Dans une démarche de transformation numérique, les répercussions et les enjeux humains doivent être considérés pour récolter les bénéfices attendus en matière de productivité et de compétitivité et pour assurer le succès de la démarche. La gestion du capital humain ainsi que la transformation numérique des organisations sont au cœur des stratégies des entreprises qui se démarquent de la concurrence. Source : Webinaire – Les répercussions humaines et les enjeux de la transformation numérique : leadership et gestion du changement .  Ce lien mène à un site qui n'est peut-être pas soumis au standard gouvernemental sur l'accessibilité..

Quelle que soit la transformation envisagée par une entreprise, ce sont les dirigeants et les employés qui en assurent la réussite. Selon Céline Bareil1 , experte en matière de gestion du changement : « Tout changement organisationnel ne peut se réaliser sans l’apport des individus. L’organisation ne change pas tant que ceux qui la composent ne changent pas. »

Les répercussions humaines à prévoir

Les répercussions humaines sont nombreuses et peuvent toucher plusieurs volets, notamment :

  • la structure organisationnelle;
  • les processus;
  • les outils et technologies;
  • les compétences;
  • l’environnement de travail;
  • la culture organisationnelle.

Lors de changements organisationnels, il est important de déterminer qui sont les membres du personnel touchés et quelles sont les répercussions engendrées afin de répondre adéquatement aux préoccupations de tous.

Pour bien préparer les personnes et les équipes concernées, il faut cerner les différentes facettes du changement de manière à mettre en place des stratégies et des moyens qui favoriseront leur adhésion.

Pour favoriser une meilleure compréhension, il s’avère intéressant de décrire plus précisément ces différentes facettes.

  • Structure organisationnelle
    Sur le plan structurel, l’implantation de projets numériques modifiera les rôles et responsabilités pour certains membres du personnel. De nouveaux postes verront le jour, alors que d’autres pourraient disparaître. Les exigences des postes à pourvoir et des postes actuels ou à combler vont inévitablement se moduler autrement. La gestion en mode projet viendra éventuellement teinter les pratiques de gestion existantes.
  • Processus et procédures
    De nouveaux processus de travail seront mis en place; d’autres, modifiés ou éliminés. Des membres du personnel devront s’approprier de nouvelles tâches ou s’adapter à des modifications à leurs tâches habituelles, ce qui pourrait occasionner des conséquences sur leur charge de travail.
  • Outils et technologies
    Qui dit transformation numérique dit intégration de nouveaux outils et de nouvelles technologies. Il faut prévoir l’apprentissage de ces derniers et réorganiser le travail en fonction de la nouvelle réalité.
  • Connaissances et compétences
    Les connaissances et compétences à développer toucheront inévitablement l’ensemble du personnel. Au-delà des technologies adoptées, l’apprentissage de nouveaux processus, de tâches nouvelles, de méthodes d’analyse de données, de gestion de projet et de modes de collaboration innovants nécessitera de demeurer vigilants en matière de formation continue du personnel, et ce, à tous les paliers de l’organisation.
  • Culture organisationnelle
    Toute transformation numérique implique une évolution du style de gestion ainsi que des modes de collaboration et un travail d’équipe repensés autant pour les dirigeants que pour le personnel. L’instauration d’une nouvelle relation personne-machine, une prise de décision accélérée et plus près du terrain ainsi qu’un partage de l’information plus éclaté sont tous des changements qui viendront influencer le développement de la nouvelle culture d’entreprise.
  • Environnement de travail
    Dans plusieurs cas, les entreprises devront revoir l’aménagement des lieux de travail existants, voire planifier un déménagement. Ces changements engendrent également des préoccupations importantes au sein du personnel qui nécessitent aussi une attention particulière.

La gestion du changement dans les projets de transformation : une valeur ajoutée

Les organisations qui utilisent de bonnes pratiques et une démarche structurée en gestion du changement améliorent les conditions de succès de leurs projets.

Selon les résultats d’une étude sur le sujet2 , ces organisations qui mènent à bien des projets ont :

  • 6 fois plus de chances de respecter les objectifs;
  • 4 fois plus de chances de respecter les échéanciers;
  • 1,6 fois plus de chances de respecter leur budget.

De plus, gérer les répercussions humaines du changement et les préoccupations des personnes concernées permet de diminuer :

  • la résistance aux changements;
  • les risques d’échec;
  • les conséquences possibles sur les plans humain et financier.

Ces différents constats s’appliquent que la transformation ait ou non une connotation numérique.

Par où débuter et comment mettre en place les conditions de succès de votre transformation numérique?

Plusieurs approches, modèles et outils ont été développés au fil des ans par des experts en matière de gestion du changement. C’est le cas notamment de Kevin Johnson, d’Alain Rondeau et de Céline Bareil, professeurs-chercheurs à HEC Montréal et au Centre d’études en transformation des organisations (CETO).

Ainsi, des conditions de succès pour réussir des projets de transformation émergent des expériences, des analyses et des recherches de ces spécialistes et s’appliquent également à des transformations de nature numérique, comme par exemple :

  • S’assurer que la transformation proposée s’inscrit dans le cadre de la planification stratégique de l’entreprise, qu’elle a du sens et qu’elle mobilise le personnel.
  • Rassembler des informations justifiant les choix et démontrant les bénéfices et la portée de chaque projet, numérique, préliminaire ou transitoire, pour favoriser une compréhension commune de la part de toutes les parties concernées.
  • Identifier toutes les parties prenantes, notamment les personnes et les groupes touchés par chaque projet ainsi que les répercussions humaines appréhendées.
  • Assurer un suivi des préoccupations des parties prenantes afin de mettre en place les bonnes stratégies et les communications adaptées pour favoriser la compréhension et l’adhésion à chaque projet.
  • Mettre en place une équipe solide en mesure de mener à bien ces changements, projet par projet.
  • Attribuer le temps ainsi que les ressources humaines et financières nécessaires.
  • Maintenir un climat de travail qui donne le droit à l’erreur, le temps de s’approprier les changements et de former le personnel adéquatement et, surtout, au bon moment.
  • Permettre aux employés d’expérimenter et de proposer des solutions nouvelles et des améliorations.
  • Bâtir sur les succès, reconnaître les efforts consentis en continu et apprendre de ses erreurs afin de s’améliorer au fil des projets de changement.

Selon un article de la revue Effectif3 de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA), ces conditions « gravitent autour de trois enjeux majeurs de la gestion du changement : sa légitimation, sa réalisation et son appropriation. Ce modèle offre une vision dynamique du changement qui s’inscrit dans l’action et qui évolue au fur et à mesure de sa mise en œuvre. C’est l’implantation de ces conditions qui influencera fortement la capacité à changer de l’organisation, le rendement de l’investissement dans les projets de changement et la récupération des bénéfices associés à la transformation ».

Conditions à implanter pour mobiliser la capacité de l’organisation à changer

  Pour légitimer
le changement
Pour réaliser
le changement
Pour permettre aux parties prenantes de s'approprier le changement
Ce que l'organisation VEUT FAIRE Vision
Bâtir et partager une vision qui a du sens et qui mobilise.
Pilotage
Se doter d'une équipe et d'une structure de pilotage du changement crédible, accessible et efficace.
Intérêt
Faire valoir l'intérêt individuel de la transformation afin d'inciter chaque personne à contribuer à sa mise en œuvre.
Ce que l'organisation PEUT FAIRE Documentation
Documenter les objectifs, les impacts et les bénéfices recherchés de la transformation et démontrer clairement ce qui doit changer
Capacité
Attribuer le temps et les ressources adéquates aux moments opportuns pour se donner une marge de manœuvre.
Apprentissage
Favoriser l'expérimentation des changements pour favoriser les apprentissages.
Ce que l'organisation FAIT Communication
Encourager la participation des gens par des communications bidirectionnelles et répondre aux préoccupations.
Effort
Susciter l'engagement par des attentes et des priorités claires et partagées.
Progression
Exploiter les premiers succès et les gains tangibles pour démontrer la progression de la transformation.

Inspiré de Rondeau (2008) et Johnson (2013).

L’importance du leadership des dirigeants

Selon ce même article, les dirigeants et les gestionnaires jouent un rôle clé pour « bâtir la capacité à changer de leur entreprise et ainsi créer les conditions propices au changement ». Ils doivent assumer un leadership qui donne du sens à la transformation de leur organisation.

Les dirigeants, étant les premiers concernés par le changement, doivent être en mesure de bien comprendre la transformation dans laquelle ils veulent engager leur personnel afin de mobiliser toutes les équipes concernées, un projet à la fois. Ils ont habituellement une longueur d’avance sur leur personnel du fait qu’ils réfléchissent eux-mêmes, souvent pendant plusieurs mois, avant de se lancer dans ce genre de projets.

De là vient la nécessité pour eux de comprendre que les membres de leur personnel auront eux aussi besoin d’une période d’adaptation, le temps d’exprimer leurs préoccupations, d’obtenir des réponses et d’être rassurés ainsi que pour pouvoir s’impliquer et contribuer activement au projet et à sa réussite.

En conclusion

L’ère du numérique et les défis humains qu’elle engendre sont déjà très présents. Gérer les répercussions et les enjeux humains dans le cadre de changements organisationnels, voire de transformations majeures, contribue à favoriser l’adhésion du personnel et leur mobilisation pour la réussite de vos projets. Par ailleurs, le fait de systématiser cette pratique dans l’organisation permet également, au fil du temps, d’augmenter sa capacité à changer en mettant en place des conditions de succès pérennes.

Pour plus d’information

1. Bareil, Céline. Gérer le volet humain du changement, collection Entreprendre, Les Éditions Transcontinental inc., Les éditions de la Fondation de l’entrepreneurship, 2004, page 21.

2. Creasy, Tim. The Correlation Between Change Management and Project Success, Prosci’s 2016 edition of the Best Practices in Change Management.  Ce lien mène à un site qui n'est peut-être pas soumis au standard gouvernemental sur l'accessibilité..

3. Mérineau, Lyse, et Kevin Johnson. Bâtir la capacité à changer de l’organisation, article de l’Ordre des CRHA, mars 2014.

Bareil, Céline, Sylvie Charbonneau et Aline Baron, Voyage au cœur d’une transformation organisationnelle : récit et guide pas à pas, Les Éditions JFD, 2016, 158 pages.

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