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Dans une démarche de transformation numérique, les répercussions et les enjeux humains doivent être considérés pour récolter les bénéfices attendus en matière de productivité et de compétitivité et pour assurer le succès de la démarche. La gestion du capital humain ainsi que la transformation numérique des organisations sont au cœur des stratégies des entreprises qui se démarquent de la concurrence. Source : Webinaire – Les répercussions humaines et les enjeux de la transformation numérique : leadership et gestion du changement .
Quelle que soit la transformation envisagée par une entreprise, ce sont les dirigeants et les employés qui en assurent la réussite. Selon Céline Bareil1 , experte en matière de gestion du changement : « Tout changement organisationnel ne peut se réaliser sans l’apport des individus. L’organisation ne change pas tant que ceux qui la composent ne changent pas. »
Les répercussions humaines sont nombreuses et peuvent toucher plusieurs volets, notamment :
Lors de changements organisationnels, il est important de déterminer qui sont les membres du personnel touchés et quelles sont les répercussions engendrées afin de répondre adéquatement aux préoccupations de tous.
Pour bien préparer les personnes et les équipes concernées, il faut cerner les différentes facettes du changement de manière à mettre en place des stratégies et des moyens qui favoriseront leur adhésion.
Pour favoriser une meilleure compréhension, il s’avère intéressant de décrire plus précisément ces différentes facettes.
Les organisations qui utilisent de bonnes pratiques et une démarche structurée en gestion du changement améliorent les conditions de succès de leurs projets.
Selon les résultats d’une étude sur le sujet2 , ces organisations qui mènent à bien des projets ont :
De plus, gérer les répercussions humaines du changement et les préoccupations des personnes concernées permet de diminuer :
Ces différents constats s’appliquent que la transformation ait ou non une connotation numérique.
Plusieurs approches, modèles et outils ont été développés au fil des ans par des experts en matière de gestion du changement. C’est le cas notamment de Kevin Johnson, d’Alain Rondeau et de Céline Bareil, professeurs-chercheurs à HEC Montréal et au Centre d’études en transformation des organisations (CETO).
Ainsi, des conditions de succès pour réussir des projets de transformation émergent des expériences, des analyses et des recherches de ces spécialistes et s’appliquent également à des transformations de nature numérique, comme par exemple :
Selon un article de la revue Effectif3 de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA), ces conditions « gravitent autour de trois enjeux majeurs de la gestion du changement : sa légitimation, sa réalisation et son appropriation. Ce modèle offre une vision dynamique du changement qui s’inscrit dans l’action et qui évolue au fur et à mesure de sa mise en œuvre. C’est l’implantation de ces conditions qui influencera fortement la capacité à changer de l’organisation, le rendement de l’investissement dans les projets de changement et la récupération des bénéfices associés à la transformation ».
Pour légitimer le changement | Pour réaliser le changement | Pour permettre aux parties prenantes de s'approprier le changement | |
---|---|---|---|
Ce que l'organisation VEUT FAIRE | Vision Bâtir et partager une vision qui a du sens et qui mobilise. | Pilotage Se doter d'une équipe et d'une structure de pilotage du changement crédible, accessible et efficace. | Intérêt Faire valoir l'intérêt individuel de la transformation afin d'inciter chaque personne à contribuer à sa mise en œuvre. |
Ce que l'organisation PEUT FAIRE | Documentation Documenter les objectifs, les impacts et les bénéfices recherchés de la transformation et démontrer clairement ce qui doit changer | Capacité Attribuer le temps et les ressources adéquates aux moments opportuns pour se donner une marge de manœuvre. | Apprentissage Favoriser l'expérimentation des changements pour favoriser les apprentissages. |
Ce que l'organisation FAIT | Communication Encourager la participation des gens par des communications bidirectionnelles et répondre aux préoccupations. | Effort Susciter l'engagement par des attentes et des priorités claires et partagées. | Progression Exploiter les premiers succès et les gains tangibles pour démontrer la progression de la transformation. |
Inspiré de Rondeau (2008) et Johnson (2013).
Selon ce même article, les dirigeants et les gestionnaires jouent un rôle clé pour « bâtir la capacité à changer de leur entreprise et ainsi créer les conditions propices au changement ». Ils doivent assumer un leadership qui donne du sens à la transformation de leur organisation.
Les dirigeants, étant les premiers concernés par le changement, doivent être en mesure de bien comprendre la transformation dans laquelle ils veulent engager leur personnel afin de mobiliser toutes les équipes concernées, un projet à la fois. Ils ont habituellement une longueur d’avance sur leur personnel du fait qu’ils réfléchissent eux-mêmes, souvent pendant plusieurs mois, avant de se lancer dans ce genre de projets.
De là vient la nécessité pour eux de comprendre que les membres de leur personnel auront eux aussi besoin d’une période d’adaptation, le temps d’exprimer leurs préoccupations, d’obtenir des réponses et d’être rassurés ainsi que pour pouvoir s’impliquer et contribuer activement au projet et à sa réussite.
L’ère du numérique et les défis humains qu’elle engendre sont déjà très présents. Gérer les répercussions et les enjeux humains dans le cadre de changements organisationnels, voire de transformations majeures, contribue à favoriser l’adhésion du personnel et leur mobilisation pour la réussite de vos projets. Par ailleurs, le fait de systématiser cette pratique dans l’organisation permet également, au fil du temps, d’augmenter sa capacité à changer en mettant en place des conditions de succès pérennes.
1. Bareil, Céline. Gérer le volet humain du changement, collection Entreprendre, Les Éditions Transcontinental inc., Les éditions de la Fondation de l’entrepreneurship, 2004, page 21.
2. Creasy, Tim. The Correlation Between Change Management and Project Success, Prosci’s 2016 edition of the Best Practices in Change Management.
3. Mérineau, Lyse, et Kevin Johnson. Bâtir la capacité à changer de l’organisation, article de l’Ordre des CRHA, mars 2014.
Bareil, Céline, Sylvie Charbonneau et Aline Baron, Voyage au cœur d’une transformation organisationnelle : récit et guide pas à pas, Les Éditions JFD, 2016, 158 pages.
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Mise à jour le : 27 janvier 2020
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