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Comment s’y prendre pour planifier la production?

Cet article provient du Bulletin Espace Conseils PME. Abonnez-vous!

Votre entreprise se trouve sûrement dans l’un de ces deux cas de figure :

  • un carnet de commandes connues à l’avance;
  • un carnet de commandes prévisionnelles avec de la variabilité par rapport aux produits demandés et à leurs volumes.

Votre entreprise connaît des problèmes liés à ses délais de livraison ou à sa capacité de production? Sachez que, fréquemment, ces problèmes émergent d’une planification déficiente de la production.

Dans cet article, nous verrons les pratiques à adopter pour un exercice de planification réussi.

Planification à partir de commandes connues à l’avance

Vous disposez, dans ce cas, de l’ensemble des informations sur les volumes des produits commandés, leurs caractéristiques ainsi que leurs dates de livraison.

Vous savez quoi produire sur un horizon qui dépasse vos délais d’approvisionnement en matières premières (ex. : vous avez des commandes pour les trois prochains mois pour un délai d’approvisionnement d’un mois).

Toutefois, même si vous détenez ces informations, votre entreprise n’est pas nécessairement à l’abri des problèmes liés à la productivité ou aux délais de livraison. L’approche à adopter consiste en une meilleure exploitation des informations disponibles, à consigner dans un calendrier de production.

Calendrier de production

Un bon calendrier de production doit contenir les dates et les volumes des produits à fabriquer et respecter certaines règles lors de la définition de ces paramètres (dates et volumes).

Pour les dates de lancement de la fabrication, il faut tenir compte des éléments suivants :

  • capacités des ressources (humaines et matérielles) de production;
  • temps de fabrication des produits;
  • dates de livraison promises;
  • arrêts planifiés de la maintenance;
  • dates de disponibilité des matières premières et des autres produits requis;
  • séquences de fabrication.

Pour les volumes à fabriquer, il faut tenir compte des produits et des volumes commandés auxquels il faut soustraire les stocks disponibles de produits finis1.

  • Lorsque possible, faites des regroupements par produit fini ou semi-fini. Cela permet un gain en qualité, en temps de mise en course et en taux d’utilisation des ressources de production.
  • Planifiez un ordonnancement plus facile et intuitif des produits à fabriquer.

Vous trouverez plus bas un exemple de calendrier de production pour une usine qui fabrique les quatre produits suivants : 

Produits et séquence des opérations.

Selon les règles définies, un calendrier de production peut se présenter comme suit :

Exemple de calendrier de production avec séquence de production.

Ce type de calendrier donne un aperçu des séquences de production de l’ensemble des produits planifiés. Il permet de suivre de près la production et, en cas d’aléas, de prendre rapidement les bonnes décisions.

Suivi du calendrier de production

Un suivi quotidien et régulier du calendrier de production doit être réalisé par le planificateur pour constater les écarts, apporter les ajustements requis et rendre compte au responsable de production et au responsable des ventes.

En notant les écarts entre ce qui est planifié et ce qui est réalisé, il est possible d’anticiper les décisions à prendre pour les commandes en retard, qui devront être reportées sur le calendrier de production en fonction de la capacité et de l’occupation de vos ressources.

Avec l’ajout des champs pour les écarts entre ce qui est planifié et ce qui est réalisé, le même calendrier peut se présenter comme suit :

Exemple de calendrier de production avec séquence de production avec ajout des écarts entre ce qui est planifié et réalisé.

Calcul des besoins nets en matières premières

Le processus standard du calcul des besoins nets (material resources planning – MRP) peut être présenté comme suit :

Processus standard du calcul des besoins nets.

Voici un exemple de calcul des besoins nets en matières premières du produit « table ovale » :

Exemple d’un tableau de calcul des besoins nets en matières premières du produit « table ovale. »
En général, le calcul des besoins nets est déterminé par semaine sur un horizon supérieur aux délais de livraison (pour un délai de livraison d’une à deux semaines, il faut avoir le calcul des besoins nets pour les quatre à huit prochaines semaines).

Les tableaux de calcul des besoins nets en matières premières pour le produit « table ovale » se présentent comme suit :

Exemple d’un tableau de calcul des besoins nets en matières premières pour un dessus de table.

Exemple d’un tableau de calcul des besoins nets en matières premières pour un des pattes de table.

Il faut tenir compte de certains points lors de l’exercice du calcul des besoins nets :

  • vos règles de gestion des stocks de matériel (stock minimal, regroupement d’achats, quantité à acheter selon vos négociations avec vos fournisseurs…);
  • le stock minimal à maintenir de vos matières premières, qui correspond généralement à la quantité requise pour répondre à vos besoins pendant une période équivalant au délai de réapprovisionnement;
  • les délais d’approvisionnement variables que pourraient avoir certains articles;
  • la mise à jour de votre calendrier de production lorsque les matières premières ne sont pas disponibles. Assurez-vous d’éviter cette situation en ayant plus d’un fournisseur potentiel pour la même matière première.

Planification à partir de commandes prévisionnelles et très variables

L’approche pour la planification de votre production sera légèrement différente si vos commandes ne sont connues que sur un horizon très court ou qu’elles connaissent de grandes variabilités en ce qui a trait autant aux quantités qu’aux caractéristiques finales des produits demandés.

Prévisions des ventes

Pour pallier le manque de données exactes sur les commandes, vous devez anticiper votre rythme de production en faisant des prévisions basées sur vos historiques de ventes. Il est important de considérer les fluctuations cycliques de vos commandes et le pourcentage d’accroissement attendu de la demande.

Élaboration du calendrier de production

  • Une fois les résultats des prévisions de ventes en main, vous pouvez établir votre planification de production en suivant les mêmes étapes que pour un carnet de commandes connues à l’avance, mais en tenant compte de certaines variantes. Les données restent prévisionnelles et risquent de changer :
    • mettez à jour vos prévisions à une fréquence plus élevée;
    • n’hésitez pas à contacter vos clients pour confirmer ou infirmer les données.
  • La marge de manœuvre (pour absorber les pertes de temps causées par des aléas liés à la disponibilité des matières premières et aux bris des machines) reste faible. Il est recommandé :
    • de définir des stocks minimaux de matières premières sur la base de l’historique ou des prévisions de ventes afin d’éviter toute perte de capacité ou tout délai supplémentaire;
    • d’assurer un suivi de maintenance plus rigoureux (maintenance préventive) afin de minimiser les risques d’intervenir en situation d’urgence.
  • S’il y a une grande variabilité de la demande et surtout si vous gérez un grand nombre de produits finis différents, il est recommandé d’envisager une production sur stock (lancement de la production chaque fois que le seuil minimal est atteint). Cela permet :
    • d’avoir des stocks de sécurité de produits finis3 pour combler toute demande urgente;
    • de niveler la demande et d’avoir une certaine constance des opérations.

Du point de vue de l’ordonnancement, il est plus difficile de faire des agrégations de volumes de produits par type. Ainsi, l’ordre de passage des produits est moins évident à définir et se complexifie si les produits ont des séquences de traitement différentes. Les répercussions sur les délais de livraison et sur la productivité sont donc directes et moins prévisibles. Cependant, il existe sur le marché des solutions informatiques qui facilitent l’ordonnancement des produits.

La pratique visant à insérer dans le calendrier de production des commandes urgentes risque fortement de nuire au dynamisme et à la productivité des opérations. Il est donc recommandé d’intégrer à vos règles de gestion les conditions liées à l’acceptation ou non des commandes urgentes (ex. : type de client, volume minimal à fabriquer, délai minimal attendu, etc.). L’objectif est de toujours vous assurer de répondre aux commandes au regard de votre capacité et des répercussions sur les autres clients.

Calcul des besoins nets des matières premières

La méthode de calcul des besoins nets s’apparente à celle du carnet de commandes connues à l’avance, sauf que certaines règles sont à considérer :

  • ayez des stocks de sécurité définis pour chacune des matières premières requises;
  • instaurez une boucle de réactivité entre disponibilité des matières et mise à jour du calendrier de production afin d’éviter toute perte de capacité ou tout retard de livraison.

En conclusion

Que vous soyez dans l’un ou l’autre des deux cas de figure décrits plus haut, vous devriez retenir que les délais de livraison communiqués à vos clients, par le service des ventes, doivent être avant tout confirmés et validés par la production. Cela vous permettra de vous assurer de votre capacité à livrer dans les délais attendus. Vous devez aussi retenir que le suivi de production qu’impose toute bonne planification tant dans la gestion des ressources que dans l’exécution de la production vous permettra :

  • d’analyser vos écarts de production (quantité produite et quantité planifiée);
  • de comprendre les raisons de ces écarts;
  • d’entreprendre des projets d’amélioration en vue d’accroître votre productivité.

Bien que la planification industrielle puisse s’avérer lourde et complexe, les étapes définies dans cet article vous faciliteront la tâche. Le respect de ces étapes peut améliorer la productivité de vos opérations de production tout en vous assurant de respecter les délais de livraison attendus par vos clients.


1. Dans le cas de commandes connues, évitez de bâtir des stocks de produits finis à l’avance. Une production anticipée peut être envisagée seulement si la capacité de production est dépassée; le but est d’éviter l’immobilisation de l’argent et les coûts de maintien des stocks.

2. Les quantités requises sont déduites à partir de la nomenclature du produit, ou le BOM (bill of materials).

3. Dans le cas d’une fabrication sur mesure, les stocks pourraient porter uniquement sur les produits semi-finis (sous-assemblages standards).

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