Sommaire

• Modèle d'amélioration continue
• Formulaire A3

L’amélioration continue est un mode de gestion favorisant l’adoption d’améliorations graduelles qui s’inscrivent dans une recherche quotidienne d’efficacité et de progrès en faisant appel à la créativité de tous les acteurs de l’organisation.

Elle suit comme principe la théorie des petits pas, visant ainsi une progression constante et régulière, ce qui n’exclut toutefois pas les avancements spectaculaires (breakthrough). Elle implique également un changement de culture basé sur le développement des compétences des gens en matière de résolution de problèmes et qui suppose un effet de masse.

Afin d’établir un milieu propice aux changements, un dirigeant doit s’engager personnellement, donner l’exemple à ses employés et leur démontrer l’importance que revêt l’amélioration continue pour l’organisation. De plus, pour assurer l’adhésion de ses employés à la réalisation des améliorations, un dirigeant doit fournir des moyens adéquats (temps, argent et soutien) et démontrer son ouverture aux idées et aux initiatives des membres de son équipe.

Voici un modèle d’amélioration continue permettant à une entreprise de se structurer et de créer un environnement qui amène les employés à se développer. Ce modèle se compose de six éléments : 

• la vision (objectifs stratégiques), qui assure que chaque action est justifiée et qu’elle contribue à atteindre le résultat final attendu;
• l’organisation, qui permet aux employés de se développer;
• le programme d’amélioration, qui détermine et priorise les actions (innovation, atelier kaizen, méthode 5S, méthode SMED ou autres, suggestions d’amélioration mineure, etc.);
• la formation requise pour réaliser les actions;
• le suivi de la progression à l’aide d’indicateurs de performance (clients, résultats et processus);
• la reconnaissance du travail accompli par les employés.

Modèle d'amélioration continue

Lors de la mise en œuvre d’une telle stratégie, la nomination, idéalement à l’interne, d’un coordonnateur responsable de l’amélioration continue est généralement préconisée. Ce dernier devrait avoir comme priorité l’amélioration au sein de l’organisation et comme principales tâches : 

• de soutenir les équipes et les gestionnaires;
• d’incarner le comportement à adopter;
• de guider les gens dans l’expérimentation des bienfaits d’un changement de comportement;
• de coordonner les activités d’amélioration continue.

En outre, les superviseurs de premier niveau (chef d’équipe, contremaître, etc.) sont ceux dont le rôle est appelé à changer le plus. Plutôt que de diriger et de contrôler les employés, ils devraient être avant tout des accompagnateurs et des formateurs aidant les employés à développer leurs compétences et à résoudre les problèmes, tout en encourageant leurs initiatives.

Ce faisant, ils deviennent aussi des agents de changement de premier plan.

Dans toute démarche d’amélioration continue, deux types d’actions sont nécessaires, soit :

• des actions de standardisation, pour rechercher la stabilité;
• des actions d’amélioration, pour atteindre une cible de performance supérieure.

Pour chaque action, il faut planifier, réaliser vérifier et agir (PRVA). Ce concept peut être illustré à l’aide de la roue de Deming (Plan Do Check Act – PDCA) :

1. planifier (définir ce que l’on va faire);
2. réaliser (faire ce qui a été défini);
3. vérifier (vérifier que les résultats correspondent bien à ce qui était prévu);
4. agir (corriger et prendre les décisions qui s’imposent).

Il ne peut y avoir d’amélioration durable sans phase de stabilisation des modes de fonctionnement. C’est pourquoi il est important d’instaurer des standards (productivité, temps, qualité, méthodes et performance) ainsi qu’un mécanisme de mesure afin de comparer et d’évaluer les écarts (problèmes) entre les standards (objectifs) et les données réelles mesurées.

Formulaire A3

Pour mieux comprendre et corriger les écarts, on peut recourir à un processus de résolution de problèmes qui permet d’analyser les causes racines à l’origine des écarts et de s’y attaquer directement de façon à éviter qu’un écart ou un problème réapparaisse.

Pour faciliter le processus d’analyse, le formulaire A3 ci-après peut s’avérer fort utile. Il consiste à documenter, sur une page 11 x 17 po, l’ensemble du processus de résolution de problèmes.

Un formulaire A3 devrait contenir un minimum de mots et s’attarder le plus possible aux faits observés et aux données mesurables (tableaux, photos et graphiques).

Note 1 : Procéder à l’analyse des causes 

À la suite de l’instauration de standards, il s’agit de documenter les problèmes (tous les écarts par rapport aux standards) pour ensuite les analyser avec les employés.

L’une des techniques les plus simples et efficaces est celle des « 5 Pourquoi? », qui consiste à poser cinq fois de suite la question « Pourquoi? », comme présenté ci-dessous, afin de déterminer la cause racine.

Les « 5 Pourquoi? »

Problème

Il y a une tache d’huile sur le plancher.

Causes 

• Pourquoi?
  Parce que la machine laisse échapper de l’huile.
• Pourquoi?
  Parce que les joints d’étanchéité sont usés.
• Pourquoi?
  Parce que les joints achetés sont de moins bonne qualité.
• Pourquoi?
  Parce que les prix obtenus sont concurrentiels.
• Pourquoi?
  Parce que le responsable des achats est évalué selon les sommes épargnées à court terme.

Diagramme de causes à effets

Lors de l’analyse d’une problématique plus complexe, le diagramme de causes à effets, ou diagramme d’Ishikawa (5M), peut-être utilisé. Ce diagramme consiste à trouver les causes relatives à la main-d’œuvre, aux matériaux, au milieu, aux méthodes et aux machines, de même que les effets provoqués par ces causes.

Note 2 : Trouver des solutions (remue-méninges)

Il s’agit de réfléchir, idéalement en groupe de travail, à la meilleure solution pour résoudre le problème. Ainsi, après avoir employé la méthode des « 5 pourquoi? », on trouve les solutions.

Les « 5 pourquoi? »

Note 3 : Effectuer le suivi afin de vérifier les résultats et de confirmer les effets

Il est important de faire le suivi afin de s’assurer non seulement que le problème est éliminé, mais qu’il ne réapparaîtra pas (définitivement résolu). Si tel est le cas, il faut mettre à jour les standards de travail.

Si la solution trouvée n’est pas efficace et que le problème réapparaît, c’est signe que l’on doit recommencer la démarche en s’interrogeant de nouveau sur la cause racine et en recherchant une nouvelle solution.