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La vente vise principalement à soutenir la pérennité de l’entreprise. Pour y arriver, il est important de mener les actions suivantes :
L’absence de stratégie et de structure constitue le principal enjeu en ce qui a trait à la gestion des ventes pour les petites et moyennes entreprises. Plus précisément, la principale lacune réside dans l’absence de définition des éléments suivants ou dans une définition inadéquate de ceux-ci :
Pour assurer une gestion des ventes réussie et efficace, il est donc essentiel que des méthodes et des processus bien structurés soient mis en place, entre autres en ce qui concerne les éléments suivants :
Au moment d’élaborer la stratégie des ventes, il est fortement recommandé que le gestionnaire des ventes suive le processus de gestion PODC (Planifier – Organiser – Diriger – Contrôler). Il doit agir tel un chef d’orchestre qui guide son équipe afin d’atteindre les objectifs de vente dictés par la direction (dont il devrait faire partie) au moyen des actions suivantes :
Il est important de noter que le gestionnaire des ventes, n’ayant pas toutes les habiletés en vente, doit savoir bien s’entourer et prendre le temps de sélectionner et d’encadrer les personnes qui feront partie de son équipe.
Saviez-vous que…
Un représentant perd en moyenne une journée par semaine quand il est mal formé ou mal encadré. En effet, il aura tendance à :
Les objectifs de vente sont définis le plus souvent à partir d’une analyse combinée des éléments suivants :
Idéalement, on ne bâtit pas ses objectifs de vente en se basant sur une croissance X, mais bel et bien sur le potentiel des clients actuels et du marché ainsi que sur la capacité de l’entreprise (temps, argent, ressources) à exploiter toutes les ressources potentielles.
Plus spécifiquement, les objectifs de vente visent à atteindre les stratégies d’entreprise énumérées au début de l’article ainsi que les suivantes :
Pour ce dernier point, il est essentiel que les représentants rapportent l’information au sujet des besoins des clients pour que l’offre puisse évoluer.
Finalement, le gestionnaire des ventes doit avoir une bonne idée des objectifs, car il va accompagner son équipe toute l’année pour les atteindre. C’est à partir des objectifs qu’il va élaborer son plan d’action sur le terrain. Il faut savoir aussi qu’il a participé à la définition des objectifs globaux de l’entreprise, car c’est lui qui connaît les clients actuels et futurs.
Si l’on classe, en ordre décroissant, l’ensemble des revenus des clients (ou, si possible, la marge réalisée chez chacun des clients), on sera en mesure de déterminer le résultat de la loi de Pareto, soit le 20/80 (20 % des clients qui ont généré les 80 % du chiffre d’affaires).
Les derniers 5 % du chiffre d’affaires sont générés par la moitié des clients auprès desquels les entreprises investissent de 20 à 25 % de leur énergie.
Constat
Une grande majorité des entreprises mettent leur énergie à la mauvaise place, mais elles ne devraient pas nécessairement éliminer la moitié de leur portefeuille client, car il peut y avoir des clients à fort potentiel qu’elles n’ont jamais repérés ou pris le temps de rencontrer.
Ainsi est-il fortement recommandé de classer les clients selon leur potentiel plutôt que selon leur chiffre d’affaires : plus un client a du potentiel, plus une entreprise devrait consacrer de l’énergie à son intégration dans son portefeuille.
L’objectif est que l’entreprise travaille auprès des clients payants et des futurs clients payants. Il est donc judicieux de se projeter dans le futur et de déterminer les clientèles qu’on voudrait attirer :
C’est à partir de ces clients qu’on va établir le portrait de notre client idéal en fonction de trois axes :
Par la suite, l’entreprise doit comparer sa liste de clients avec son portrait du client idéal dans le but de classer sa clientèle en fonction du potentiel. Elle devra ensuite s’assurer de prospecter les bons clients en classant aussi les clients potentiels.
Le gestionnaire des ventes doit s’assurer que son équipe travaille auprès des bons clients et clients potentiels pour être sûr d’atteindre les objectifs.
La structure organisationnelle en gestion des ventes permet de coordonner les activités des représentants, de les agencer et de les intégrer en fonction :
L’organisation de l’équipe de vente doit donc être dynamique, c’est-à-dire que l’équipe doit être capable de réagir rapidement aux changements des besoins et des préférences des clients (par exemple des distributeurs) comme des consommateurs.
Afin de bâtir son équipe de vente, le gestionnaire des ventes doit avant toute chose s’appuyer sur :
Selon le plan d’action envisagé, il devra aussi considérer le domaine d’activité de l’entreprise et les projets de celle-ci.
L’organisation de l’équipe de vente doit s’appuyer sur des conditions de stabilité, et ce, pour être en mesure de faire face à la concurrence et aux variations des facteurs économiques, et de faire preuve d’une certaine flexibilité pour intégrer adéquatement des changements de tâches et d’activités.
Par exemple, l’organisation de l’équipe de vente doit être assez flexible pour s’adapter aux diverses activités entre les saisons ou pour permettre le lancement d’un nouveau produit ou service.
Une équipe de vente peut être bâtie selon :
La répartition géographique est la structure la plus simple et la plus populaire. L’équipe de vente est structurée de telle sorte que le représentant est responsable de la vente de tous les produits offerts par le fabricant à tous les clients potentiels dans son territoire exclusif.
Plusieurs entreprises choisissent de répartir leur équipe de vente par produits, car elles jugent qu’une excellente connaissance des produits et des marchés est essentielle pour atteindre les objectifs de marketing et de vente. Cette approche est justifiée lorsque les produits sont technologiquement avancés, très complexes, relativement variés, ou encore qu’il existe très peu de similitudes entre les produits et les différents marchés cibles.
De plus en plus d’entreprises choisissent de structurer leur équipe de vente en orientant leurs efforts et leurs ressources vers les marchés cibles plutôt que vers les territoires ou les gammes de produits. Les représentants se spécialisent alors dans la vente de produits qui sont destinés à des clients spécifiques. Il s’agit de l’orientation client.
Parle et négocie avec des « acheteurs techniques » (R-D, TI, marketing, opérations, etc.).
Fidélise les clients existants et accroît les ventes auprès d’eux.
Augmente le nombre de nouveaux clients (marchés actuels ou nouveaux marchés).
Construit la solution avec le client.
Dans une entreprise, le dirigeant peut choisir entre deux types de structures pour remplir la fonction de la vente. En effet, il peut :
Ordinairement, les agences de vente ne prennent pas possession des biens qu’elles doivent vendre; elles se consacrent plutôt à la vente, ainsi qu’aux moyens à mettre en œuvre pour assurer le bon fonctionnement de la distribution.
La plupart des agences se spécialisent dans un secteur ou un domaine précis. Elles possèdent déjà une liste de clients, ce qui représente un marché potentiel intéressant pour les fabricants qui y font appel.
Le choix de faire appel à une agence de vente plutôt qu’à sa propre équipe de vente est lié au fait que l’agence est payée sous la forme d’une commission consistant en un pourcentage perçu sur les ventes effectuées. Par conséquent, les frais varient en proportion des ventes.
Saviez-vous que…
En Amérique du Nord, environ 50 % des entreprises utilisent les services des agences de vente en totalité ou en partie.
Parmi les facteurs à considérer dans le choix d’une équipe de vente interne ou externe (agents ou distributeurs), le critère économique est l’un des plus utiles, car il permet de mesurer de façon tangible les coûts et les avantages liés à chacune des options.
Le dirigeant qui doit choisir entre une équipe de vente interne et une agence de vente peut analyser les coûts liés à ces deux options en considérant les objectifs de vente.
Le recours aux services d’une agence de vente peut être approprié quand le marché semble incertain ou trop petit.
Un dirigeant peut aussi utiliser les services d’une agence dans les nouveaux territoires ou dans les territoires plus petits, là où les risques sont plus élevés, et se servir de sa propre équipe de vente dans les territoires où les ventes sont suffisantes.
Outre les considérations financières, le dirigeant doit examiner les facteurs liés à la stratégie et au contrôle au moment de choisir une équipe de vente.
Un fabricant qui travaille dans un environnement concurrentiel incertain, où les caractéristiques du marché se modifient constamment en raison des progrès technologiques, qui influent grandement sur le cycle de vie du produit, devrait songer à utiliser les services d’une agence de vente afin de garantir la flexibilité nécessaire à la gestion du réseau de distribution.
À retenir
Quel que soit le choix d’une équipe de vente (représentants, agents ou distributeurs), l’entreprise doit s’assurer que les résultats attendus sont bien signifiés à la force de vente, par des objectifs de vente mentionnés dans les attentes des représentants ou dans les contrats d’agence ou de distribution. Les contrats doivent être résiliables en cas de non-atteinte de ces objectifs, d’autant plus s’il y a exclusivité territoriale.
La réunion de vente hebdomadaire est l’outil idéal pour rassurer, stimuler et motiver l’équipe de vente. Elle permet d’ajuster, semaine après semaine, les actions et la performance individuelle de chaque membre de l’équipe (interne ou externe).
L’analyse de la performance des ventes est un exercice obligatoire et indispensable qui ne sert pas seulement à dresser des constats, mais aussi à apporter les correctifs nécessaires à la gestion des ventes. Elle permet une allocation optimale des ressources humaines et financières et elle répond à des questions capitales qui influent directement sur les décisions du gestionnaire des ventes :
L’analyse du volume total des ventes constitue la première étape de l’analyse des ventes. Avant de ventiler les ventes par segments d’activité, il est logique de constater leur évolution générale de même que celle de la part du marché.
L’analyse du volume des ventes par territoires vise à déterminer si la loi du 20/80 intervient dans la répartition du travail de vente parmi les territoires. Autrement dit, il faut vérifier si le travail de marketing et de vente effectué dans chacun des territoires est proportionnel à son potentiel des ventes.
L’évolution des ventes par produits constitue une variante de l’analyse du volume des ventes, mais que l’on décompose par produits.
L’analyse du volume des ventes par clients sera intéressante si elle est combinée avec l’analyse du volume des ventes par produits. Le responsable des ventes saura donc exactement quel type de clients effectue la plupart des achats d’un produit en particulier et pourra ajuster sa stratégie de marketing en conséquence.
La dernière étape de l’analyse de la performance est celle de l’évaluation du rendement de chaque représentant, distributeur ou agent. Elle découle directement des analyses précédentes.
Chacun d’eux doit donc être soumis à une évaluation périodique et rigoureuse, quel que soit son degré d’ancienneté. Une évaluation correcte implique une bonne description des tâches. Le vendeur doit être évalué sur des tâches précises et bien détaillées.
... une bonne gestion des ventes et de la relation client, c’est :
S’assurer d’avoir en permanence une équipe performante qui fait bien les bonnes actions,
au bon moment, auprès des bonnes personnes.
Si vous désirez approfondir ce sujet, le Ministère offre la formation Gestion des ventes : pour assurer la croissance de votre entreprise dans le programme MPA – les meilleures pratiques d’affaires.
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