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Gérer des ventes rentables, pour garantir l'expansion de votre entreprise!

Cet article provient du Bulletin Espace Conseils PME. Abonnez-vous!

La vente vise principalement à soutenir la pérennité de l’entreprise. Pour y arriver, il est important de mener les actions suivantes :

  • accroître les ventes auprès des clients existants;
  • augmenter le nombre d’acheteurs;
  • fidéliser la clientèle;
  • raccourcir le cycle de vente.

L’absence de stratégie et de structure constitue le principal enjeu en ce qui a trait à la gestion des ventes pour les petites et moyennes entreprises. Plus précisément, la principale lacune réside dans l’absence de définition des éléments suivants ou dans une définition inadéquate de ceux-ci :

  • les objectifs;
  • la gestion du portefeuille client;
  • les processus;
  • les équipes;
  • la mise en œuvre;
  • le contrôle;
  • le rôle de la personne responsable des ventes.

Pour assurer une gestion des ventes réussie et efficace, il est donc essentiel que des méthodes et des processus bien structurés soient mis en place, entre autres en ce qui concerne les éléments suivants :

  • la définition des objectifs de vente;
  • la gestion du portefeuille client (cibles);
  • la structure de vente;
  • l’exécution et la mesure de la performance.

Le rôle du gestionnaire des ventes

Au moment d’élaborer la stratégie des ventes, il est fortement recommandé que le gestionnaire des ventes suive le processus de gestion PODC (Planifier – Organiser – Diriger – Contrôler). Il doit agir tel un chef d’orchestre qui guide son équipe afin d’atteindre les objectifs de vente dictés par la direction (dont il devrait faire partie) au moyen des actions suivantes :

  • définir les processus de gestion des clients et de prospection;
  • construire son équipe pour exécuter les processus;
  • former son équipe pour qu’elle soit prête devant les clients;
  • accompagner son équipe sur le terrain le plus possible pour la guider et mesurer si elle pose les bonnes actions;
  • mesurer la performance de son équipe en fonction des résultats de vente.

Il est important de noter que le gestionnaire des ventes, n’ayant pas toutes les habiletés en vente, doit savoir bien s’entourer et prendre le temps de sélectionner et d’encadrer les personnes qui feront partie de son équipe.

 Saviez-vous que…

Un représentant perd en moyenne une journée par semaine quand il est mal formé ou mal encadré. En effet, il aura tendance à :

  • travailler auprès de clients ou de projets peu payants (répercussions sur la marge de profit);
  • effectuer des activités non payantes pour l’organisation;
  • mal gérer son emploi du temps;
  • ne pas optimiser ses territoires, ses produits, ses clients, ses marchés;
  • ne pas optimiser les rencontres avec ses clients.

Les objectifs de vente

Les objectifs de vente sont définis le plus souvent à partir d’une analyse combinée des éléments suivants :

  1. la stratégie d’entreprise :
    • les orientations et la planification stratégique de l’entreprise;
  2. la stratégie marketing :
    • la compréhension des marchés,
    • le repérage des marchés cibles,
    • la définition de la clientèle cible,
    • le développement du marketing mix,
    • etc.;
  3. la vente :
    • la gestion du portefeuille client,
    • la création de valeur chez les clients,
    • etc.

Idéalement, on ne bâtit pas ses objectifs de vente en se basant sur une croissance X, mais bel et bien sur le potentiel des clients actuels et du marché ainsi que sur la capacité de l’entreprise (temps, argent, ressources) à exploiter toutes les ressources potentielles.

Plus spécifiquement, les objectifs de vente visent à atteindre les stratégies d’entreprise énumérées au début de l’article ainsi que les suivantes : 

  • augmenter les ventes croisées auprès des clients actuels;
  • introduire de nouveaux produits ou services auprès de la clientèle existante.

Pour ce dernier point, il est essentiel que les représentants rapportent l’information au sujet des besoins des clients pour que l’offre puisse évoluer.

Finalement, le gestionnaire des ventes doit avoir une bonne idée des objectifs, car il va accompagner son équipe toute l’année pour les atteindre. C’est à partir des objectifs qu’il va élaborer son plan d’action sur le terrain. Il faut savoir aussi qu’il a participé à la définition des objectifs globaux de l’entreprise, car c’est lui qui connaît les clients actuels et futurs.

La gestion du portefeuille client (cibles)

Premier constat dans une grande majorité d’entreprises

Si l’on classe, en ordre décroissant, l’ensemble des revenus des clients (ou, si possible, la marge réalisée chez chacun des clients), on sera en mesure de déterminer le résultat de la loi de Pareto, soit le 20/80 (20 % des clients qui ont généré les 80 % du chiffre d’affaires).

Deuxième constat dans une grande majorité des entreprises

Les derniers 5 % du chiffre d’affaires sont générés par la moitié des clients auprès desquels les entreprises investissent de 20 à 25 % de leur énergie.

Constat

Une grande majorité des entreprises mettent leur énergie à la mauvaise place, mais elles ne devraient pas nécessairement éliminer la moitié de leur portefeuille client, car il peut y avoir des clients à fort potentiel qu’elles n’ont jamais repérés ou pris le temps de rencontrer. 


Ainsi est-il fortement recommandé de classer les clients selon leur potentiel plutôt que selon leur chiffre d’affaires : plus un client a du potentiel, plus une entreprise devrait consacrer de l’énergie à son intégration dans son portefeuille.

L’objectif est que l’entreprise travaille auprès des clients payants et des futurs clients payants. Il est donc judicieux de se projeter dans le futur et de déterminer les clientèles qu’on voudrait attirer :

  • analyser le portefeuille client actuel;
  • cibler les « bons clients » qu’on veut garder;
  • multiplier représente un excellent point de départ.

C’est à partir de ces clients qu’on va établir le portrait de notre client idéal en fonction de trois axes :

  • son profil;
  • son passé (historique de sa relation avec l’entreprise);
  • son potentiel (futur possible avec l’entreprise).

Par la suite, l’entreprise doit comparer sa liste de clients avec son portrait du client idéal dans le but de classer sa clientèle en fonction du potentiel. Elle devra ensuite s’assurer de prospecter les bons clients en classant aussi les clients potentiels.

En conclusion

Le gestionnaire des ventes doit s’assurer que son équipe travaille auprès des bons clients et clients potentiels pour être sûr d’atteindre les objectifs.

La structure de vente

La structure organisationnelle en gestion des ventes permet de coordonner les activités des représentants, de les agencer et de les intégrer en fonction :

  • des objectifs de l’entreprise;
  • des clients;
  • des consommateurs;
  • du marché;
  • de la concurrence.

L’organisation de l’équipe de vente doit donc être dynamique, c’est-à-dire que l’équipe doit être capable de réagir rapidement aux changements des besoins et des préférences des clients (par exemple des distributeurs) comme des consommateurs.

Les critères qui déterminent la structure d’une équipe de vente

Afin de bâtir son équipe de vente, le gestionnaire des ventes doit avant toute chose s’appuyer sur :

  • la mission de l’entreprise;
  • ses buts et ses objectifs organisationnels;
  • les clients et les consommateurs ciblés;
  • l’orientation de l’entreprise, que ce soit vers les produits ou vers les marchés.

Selon le plan d’action envisagé, il devra aussi considérer le domaine d’activité de l’entreprise et les projets de celle-ci.

L’organisation de l’équipe de vente doit s’appuyer sur des conditions de stabilité, et ce, pour être en mesure de faire face à la concurrence et aux variations des facteurs économiques, et de faire preuve d’une certaine flexibilité pour intégrer adéquatement des changements de tâches et d’activités.

Par exemple, l’organisation de l’équipe de vente doit être assez flexible pour s’adapter aux diverses activités entre les saisons ou pour permettre le lancement d’un nouveau produit ou service.

La structuration d’une équipe de vente

Une équipe de vente peut être bâtie selon :

  • les territoires géographiques;
  • les produits;
  • les clients et les marchés;
  • les fonctions de vente;
  • ou une combinaison de ces structures de façon simultanée.

La répartition géographique est la structure la plus simple et la plus populaire. L’équipe de vente est structurée de telle sorte que le représentant est responsable de la vente de tous les produits offerts par le fabricant à tous les clients potentiels dans son territoire exclusif.

Plusieurs entreprises choisissent de répartir leur équipe de vente par produits, car elles jugent qu’une excellente connaissance des produits et des marchés est essentielle pour atteindre les objectifs de marketing et de vente. Cette approche est justifiée lorsque les produits sont technologiquement avancés, très complexes, relativement variés, ou encore qu’il existe très peu de similitudes entre les produits et les différents marchés cibles.

De plus en plus d’entreprises choisissent de structurer leur équipe de vente en orientant leurs efforts et leurs ressources vers les marchés cibles plutôt que vers les territoires ou les gammes de produits. Les représentants se spécialisent alors dans la vente de produits qui sont destinés à des clients spécifiques. Il s’agit de l’orientation client. 

Les différents profils de représentants

Vendeur technique

Parle et négocie avec des « acheteurs techniques » (R-D, TI, marketing, opérations, etc.).

Vendeur farmer

Fidélise les clients existants et accroît les ventes auprès d’eux.

Vendeur hunter

Augmente le nombre de nouveaux clients (marchés actuels ou nouveaux marchés).

Vendeur-conseil

Construit la solution avec le client.

L’agence de vente

Dans une entreprise, le dirigeant peut choisir entre deux types de structures pour remplir la fonction de la vente. En effet, il peut :

  • bâtir une équipe de vendeurs qui relèvera de l’autorité d’un directeur des ventes au sein de l’organisation;
  • avoir recours à une agence de vente, c’est-à-dire une équipe de vente contractuelle à l’extérieur de l’entreprise (agents).

Ordinairement, les agences de vente ne prennent pas possession des biens qu’elles doivent vendre; elles se consacrent plutôt à la vente, ainsi qu’aux moyens à mettre en œuvre pour assurer le bon fonctionnement de la distribution.

La plupart des agences se spécialisent dans un secteur ou un domaine précis. Elles possèdent déjà une liste de clients, ce qui représente un marché potentiel intéressant pour les fabricants qui y font appel. 

Le choix de faire appel à une agence de vente plutôt qu’à sa propre équipe de vente est lié au fait que l’agence est payée sous la forme d’une commission consistant en un pourcentage perçu sur les ventes effectuées. Par conséquent, les frais varient en proportion des ventes.

 Saviez-vous que…

En Amérique du Nord, environ 50 % des entreprises utilisent les services des agences de vente en totalité ou en partie.

Les facteurs déterminant le choix d’une équipe de vente

Parmi les facteurs à considérer dans le choix d’une équipe de vente interne ou externe (agents ou distributeurs), le critère économique est l’un des plus utiles, car il permet de mesurer de façon tangible les coûts et les avantages liés à chacune des options.

Le dirigeant qui doit choisir entre une équipe de vente interne et une agence de vente peut analyser les coûts liés à ces deux options en considérant les objectifs de vente.

Le recours aux services d’une agence de vente peut être approprié quand le marché semble incertain ou trop petit.

Un dirigeant peut aussi utiliser les services d’une agence dans les nouveaux territoires ou dans les territoires plus petits, là où les risques sont plus élevés, et se servir de sa propre équipe de vente dans les territoires où les ventes sont suffisantes.

Outre les considérations financières, le dirigeant doit examiner les facteurs liés à la stratégie et au contrôle au moment de choisir une équipe de vente.

Un fabricant qui travaille dans un environnement concurrentiel incertain, où les caractéristiques du marché se modifient constamment en raison des progrès technologiques, qui influent grandement sur le cycle de vie du produit, devrait songer à utiliser les services d’une agence de vente afin de garantir la flexibilité nécessaire à la gestion du réseau de distribution.

 À retenir

Quel que soit le choix d’une équipe de vente (représentants, agents ou distributeurs), l’entreprise doit s’assurer que les résultats attendus sont bien signifiés à la force de vente, par des objectifs de vente mentionnés dans les attentes des représentants ou dans les contrats d’agence ou de distribution. Les contrats doivent être résiliables en cas de non-atteinte de ces objectifs, d’autant plus s’il y a exclusivité territoriale.

L’exécution et la mesure de la performance

La réunion de vente hebdomadaire est l’outil idéal pour rassurer, stimuler et motiver l’équipe de vente. Elle permet d’ajuster, semaine après semaine, les actions et la performance individuelle de chaque membre de l’équipe (interne ou externe).

L’analyse de la performance des ventes est un exercice obligatoire et indispensable qui ne sert pas seulement à dresser des constats, mais aussi à apporter les correctifs nécessaires à la gestion des ventes. Elle permet une allocation optimale des ressources humaines et financières et elle répond à des questions capitales qui influent directement sur les décisions du gestionnaire des ventes :

  • Est-ce que les objectifs de vente ont été atteints?
  • Les territoires desservis ont-ils contribué à l’atteinte des objectifs?
  • Est-ce que les objectifs de vente de certains produits en décroissance devraient être révisés?
  • Le potentiel de vente de chaque marché est-il évalué de façon réaliste?
  • Les représentants ont-ils atteint leur quota? Contribuent-ils tous également à l’atteinte des objectifs?
  • Etc.

Principaux indicateurs de performance

Analyse du volume des ventes 

L’analyse du volume total des ventes constitue la première étape de l’analyse des ventes. Avant de ventiler les ventes par segments d’activité, il est logique de constater leur évolution générale de même que celle de la part du marché.

Analyse du volume des ventes par territoires

L’analyse du volume des ventes par territoires vise à déterminer si la loi du 20/80 intervient dans la répartition du travail de vente parmi les territoires. Autrement dit, il faut vérifier si le travail de marketing et de vente effectué dans chacun des territoires est proportionnel à son potentiel des ventes.

Analyse du volume des ventes par produits

L’évolution des ventes par produits constitue une variante de l’analyse du volume des ventes, mais que l’on décompose par produits.

Analyse du volume des ventes par clients

L’analyse du volume des ventes par clients sera intéressante si elle est combinée avec l’analyse du volume des ventes par produits. Le responsable des ventes saura donc exactement quel type de clients effectue la plupart des achats d’un produit en particulier et pourra ajuster sa stratégie de marketing en conséquence.

Évaluation du rendement du représentant

La dernière étape de l’analyse de la performance est celle de l’évaluation du rendement de chaque représentant, distributeur ou agent. Elle découle directement des analyses précédentes.

Chacun d’eux doit donc être soumis à une évaluation périodique et rigoureuse, quel que soit son degré d’ancienneté. Une évaluation correcte implique une bonne description des tâches. Le vendeur doit être évalué sur des tâches précises et bien détaillées.

Pour conclure...

... une bonne gestion des ventes et de la relation client, c’est :

S’assurer d’avoir en permanence une équipe performante qui fait bien les bonnes actions,
au bon moment, auprès des bonnes personnes.

Pour aller plus loin

Si vous désirez approfondir ce sujet, le Ministère offre la formation Gestion des ventes : pour assurer la croissance de votre entreprise dans le programme MPA – les meilleures pratiques d’affaires.

Pour un accompagnement, des références ou un atelier sur ce sujet, communiquez avec votre conseiller régional.

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