• Intégrer le développement durable à la planification stratégique
• Réaliser un diagnostic de développement durable en entreprise
• Consulter et impliquer ses parties prenantes dans ses décisions d’affaires
• Adopter un plan d’action ou une politique de développement durable
• Mesurer le développement durable en entreprise (tableau de bord)
• Communiquer et promouvoir sa performance en développement durable
• Comptabilité et développement durable

Intégrer le développement durable à la planification stratégique

Une prise en compte des dimensions du développement durable contribue à la pérennité des entreprises et à leur compétitivité au sein de l’économie québécoise et mondiale.

Les questions suivantes peuvent être utiles pour amorcer ou bonifier la réflexion de l’entreprise qui souhaite intégrer les enjeux du développement durable dans sa stratégie d’affaires :

• L’entreprise connaît-elle le positionnement de ses concurrents par rapport au développement durable?
• Ses clients sont-ils sensibles à des critères environnementaux ou sociaux? Risque-t-elle de perdre des contrats au profit de compétiteurs qui se démarquent en ce qui concerne ces critères ou, à l’inverse, le développement durable lui permettra-t-il de se démarquer ?
• L’entreprise connaît-elle les réglementations, normes ou certifications à venir liées au développement durable?
• Pourrait-elle prendre une longueur d’avance sur ses concurrents en s’y conformant dès maintenant?
• Quels sont les principaux risques environnementaux ou sociaux dont elle devrait se méfier ?
• L’entreprise a-t-elle consulté plusieurs parties prenantes pour l’élaboration de son plan stratégique ?

Pour trouver de nouvelles occasions d’affaires et des pistes d’amélioration en continu pour votre entreprise, consultez vos parties prenantes. 

En intégrant les attentes et les préoccupations des parties prenantes à la planification stratégique et en repensant ses façons de faire, l’entreprise peut ainsi découvrir plusieurs occasions lui permettant :

• de prendre conscience des sujets sur lesquels elle peut s’améliorer de façon continue;
• de favoriser une meilleure gestion des risques;
• d’améliorer sa réputation auprès de ses clients et d’employés potentiels;
• de mobiliser son personnel autour de projets innovants;
• de créer un climat de confiance qui favorise la collaboration et l’acceptabilité sociale de ses activités;
• d’apporter de nouvelles idées ou solutions axées sur les besoins des parties prenantes.

La réalisation d’un diagnostic en développement durable permet de savoir où en est l’entreprise et quels sont les enjeux les plus stratégiques pour son développement et sa pérennité.

Ce diagnostic permet de cerner rapidement les actions à réaliser en priorité sur des enjeux :

• environnementaux :
• la consommation de matières premières et d’énergie,
• la génération de matières résiduelles,
• les émissions gaz à effet de serre (GES),
• les émissions de polluants dans l’eau ou dans l’air;
• sociaux :
• la santé et la sécurité des employés,
• la formation et le transfert d’expertise,
• les relations avec les parties prenantes,
• les responsabilités en lien avec les produits;
• économiques :
• liés aux activités de l’entreprise qui sont susceptibles de toucher les parties prenantes.

Exemple d’entreprise : Safechem

La production d’un solvant chloré pour le nettoyage de pièces métalliques a chuté de 92 %, au grand bonheur des clients de Safechem.

Au lieu de livrer le produit à ses clients, l’entreprise offre maintenant le service de nettoyage par un technicien. Ce dernier repart avec le solvant usé, qui sera recyclé et réutilisé plus de 100 fois.

La part de marché de Safechem est ainsi passée de 6 % à 50 % en cinq ans. Les actionnaires sont satisfaits parce que le chiffre d’affaires a grimpé et que l’entreprise a obtenu le soutien des écologistes. (Jean-Sébastien Trudel, Les Affaires, 23 septembre 2006)

Réaliser un diagnostic de développement durable en entreprise

Le diagnostic dresse un constat de ce que l’entreprise fait déjà en matière de développement durable et met en lumière les enjeux sur lesquels elle devrait se pencher pour s’améliorer.

Dans une perspective d’amélioration continue, un tel diagnostic permet de se fixer des cibles réalistes et de mesurer son niveau d’avancement.  

Ressources pour la réalisation d’un diagnostic

Outils d’autodiagnostic en entreprise

• Grille d’autoévaluation de la norme BNQ 21000 
• Autodiagnostic, développement durable (SADC des Laurentides)
• Questionnaire de diagnostic organisationnel orienté vers le développement durable (Centre québécois de développement durable)

Ressources externes

• Les bureaux régionaux du Ministère peuvent vous aider à réaliser votre diagnostic, notamment grâce au service gratuit d’accompagnement-conseil stratégique.
• Le répertoire des experts-conseils du Fonds d’action québécois pour le développement durable.

Consulter et impliquer ses parties prenantes dans ses décisions d’affaires

Une pratique fondamentale du développement durable est la consultation des parties prenantes et le dialogue avec elles. Celles-ci interagissent avec l’entreprise et l’influencent, tout comme elles peuvent être influencées par ses activités, que ce soit dans des situations de collaboration ou de conflit.

Les parties prenantes sont principalement les :

• clients;
• fournisseurs;
• représentants gouvernementaux;
• associations sectorielles;
• concurrents;
• investisseurs et institutions financières;
• collectivités locales ou voisines;
• groupes de pression;
• médias;
• employés et syndicats.

Les parties prenantes sont de plus en plus exigeantes par rapport à la responsabilité des entreprises.
Elles se questionnent :

• sur l’impact des produits et services sur l’environnement ou sur la santé;
• sur les conditions de travail de ceux et celles qui fabriquent leurs biens de consommation.

Un dialogue constructif avec les parties prenantes implique :

• de déterminer quelles sont les parties prenantes incontournables de l’entreprise (ex. : les employés et les clients);
• de choisir les moyens d’établir le dialogue. Si certaines parties prenantes peuvent simplement être informées sur les activités de l’entreprise, d’autres devraient être consultées ou devenir des partenaires pour une démarche de développement durable réussie;
• de faire preuve de transparence et de démontrer une réelle volonté de modifier ses façons de faire, sans quoi la confiance accordée à l’entreprise peut être affectée.

Comment améliorer la consultation des parties prenantes ?

Voici quelques questions qui pourraient contribuer à votre réflexion.

L’entreprise :

• dispose-t-elle d’un mécanisme pour consulter les employés sur des décisions d’affaires ou pour obtenir une rétroaction de leur part qui pourrait bénéficier à la prise de décision ?
• consulte-t-elle ses clients pour s’assurer que ses produits et services répondent à leurs besoins ou exigences ?
• implique-t-elle ses fournisseurs pour qu’ils puissent contribuer à des objectifs d’amélioration de la production ?
• est-elle maillée avec le milieu économique local et les acteurs influents dans le milieu ? Quelles sont les perceptions de la communauté vis-à-vis de l’entreprise ?
• a-t-elle des impacts environnementaux ou sociaux négatifs pour les communautés environnantes ? Tente-t-elle de les amoindrir ? A-t-elle déjà vu l’un de ses projets retardé faute d’acceptabilité sociale ?

Adopter un plan d’action ou une politique de développement durable

Le plan d’action ou la politique de développement durable vise à formaliser l’engagement de l’entreprise à diminuer ses impacts environnementaux et à être créatrice de richesse sociale, et aide l’entreprise à avoir des impacts économiques positifs.

La politique de développement durable énonce les grands principes que l’entreprise s’engage à respecter sur les plans social, environnemental, économique et de la gouvernance.

Certaines entreprises vont plutôt préférer l’intégration d’un tel engagement à même leurs documents de politiques existants.

Le plan d’action de développement durable détermine :

• les objectifs chiffrés pour répondre à la vision de développement durable de l’entreprise;
• les actions à entreprendre;
• les responsables des actions;
• les indicateurs visant à mesurer la progression de l’entreprise et l’atteinte de ses objectifs.

Les indicateurs de résultats devraient aussi être intégrés dans les tableaux de bord des administrateurs. Plusieurs entreprises intègrent leurs actions de développement durable à leur plan stratégique ou à un système de gestion des risques.

Les engagements de l’entreprise en matière de développement durable gagnent à être connus. Pour être crédibles, les décisions prises par les dirigeants doivent être en cohérence avec ces engagements. Leur adoption ne peut reposer sur un seul individu, mais bien sur la mobilisation de l’ensemble des employés, dirigeants et administrateurs. Cela doit se traduire par des changements cohérents dans l’ensemble des fonctions de l’entreprise.

Voici des exemples :

• Fonction approvisionnement
  Les acheteurs doivent avoir les autorisations et la formation nécessaires pour sélectionner des produits qui sont peut-être plus chers, mais plus respectueux de l’environnement, en intégrant notamment des critères basés sur le coût total de propriété, soit le calcul des coûts sur l’ensemble du cycle de vie du produit, dont : 
• l’acquisition;
• l’utilisation (ex. : coûts en énergie ou pour remplacer des composantes);
• la durée de vie du produit;
• la disposition en fin de vie.
• Fonction marketing
  Les vendeurs doivent être en mesure de bien expliquer les avantages des attributs écoresponsables ou la valeur ajoutée de leurs produits et services écoconçus. On ne vend pas un produit dit « écologique » en utilisant un emballage qui ne l’est pas !
• Fonction gestion des ressources humaines
  Les employés doivent être impliqués et valorisés dans la recherche de solutions. Les bonus au rendement doivent intégrer des critères liés à des objectifs de durabilité.

Mesurer le développement durable en entreprise (tableau de bord)

L’un des principaux freins à l’avancement du développement durable en entreprise est la difficulté de mesurer les retombées et bénéfices des projets réalisés.

Le suivi d’indicateurs de performance environnementale ou sociale par les administrateurs et dirigeants favorise une prise de décision axée sur le développement durable.

Le tableau de bord permet :

• de mesurer la rentabilité des actions mises en place;
• de faire un bilan de la performance en développement durable;
• de communiquer cette performance à ses parties prenantes, notamment aux employés, administrateurs, clients et investisseurs;
• de cibler des points d’amélioration pour la poursuite de sa démarche.

L’entreprise peut aussi intégrer des indicateurs au système existant de suivi de sa performance économique ou de gestion des risques, tels que :

• la réduction des dépenses en énergie par unité de production;
• le taux de satisfaction des employés;
• la diminution des accidents de travail ou la diminution du nombre d’amendes en santé-sécurité au travail;
• la diminution des pertes de matières premières.

Communiquer et promouvoir sa performance en développement durable

L’entreprise responsable doit communiquer de façon transparente au sujet de ses activités et des conséquences de celles-ci sur :

• l’économie;
• l’environnement;
• la société.

Cette démarche vise à :

• établir le lien de confiance avec les parties prenantes;
• maintenir la réputation et fidéliser la clientèle;
• mobiliser les employés autour d’une vision et d’objectifs concrets;
• fournir une information extrafinancière aux investisseurs, c’est-à-dire une information sur la gestion des risques environnementaux, sociaux et de gouvernance qui pourraient avoir des répercussions sur la performance économique de l’entreprise. À ce sujet, consultez la section Comptabilité et développement durable.

La communication dans un contexte de développement durable nécessite de respecter quelques règles de base, si l’entreprise souhaite en retirer des bénéfices plutôt que des critiques.

Un des principaux risques est de faire ce qu’on appelle de l’écoblanchiment (en anglais greenwashing). Cette pratique consiste à prétendre qu’un produit est écologique alors qu’il n’y a que peu ou pas d’effets positifs sur l’environnement. À ce sujet, consultez la section Marketing dans un contexte de développement durable.

Une bonne communication dans un contexte de développement durable doit tenir compte des critères suivants :

1. Pertinence de l’information
   Exemples de questions :
   • Qu’est-ce que vos parties prenantes veulent savoir sur votre entreprise ou ses produits ?
   • Quels sont les enjeux de développement durable les plus importants aux yeux de l’entreprise et aux yeux des parties prenantes ? Comment vous assurez-vous de communiquer sur ces aspects ?
2. Crédibilité et validité de l’information
   Exemples de questions :
   • D’où proviennent les informations (méthode de mesure, certification, audit externe, autodéclaration, etc.) ?
   • Est-ce que le comportement de l’entreprise, de ses dirigeants et de ses employés est cohérent avec les communications de l’entreprise sur sa performance ?
3. Format de la communication en fonction du public cible
   Exemples de questions :
   • Par quels moyens les parties prenantes souhaitent-elles être informées ?
   • Est-ce que le format de la communication est cohérent avec les engagements ?

Le rapport de développement durable de l’entreprise

Le rapport de développement durable vise à informer les parties prenantes des actions et des résultats économiques, sociaux et environnementaux de l’entreprise.

Ce rapport permet d’améliorer l’image de l’entreprise :

• pour attirer les meilleurs employés;
• pour faciliter l’obtention de financement;
• pour améliorer la confiance des consommateurs.

Comptabilité et développement durable

Les entreprises gagnent à mieux connaître leurs dépenses actuelles ou futures associées à l’environnement, pour intégrer cette préoccupation dans leurs décisions d’affaires et cibler les sources potentielles d’économie.

La comptabilité :

• permet d’agréger l’ensemble des renseignements financiers de l’entreprise et de les communiquer aux parties prenantes;
• peut être utilisée pour diffuser de l’information extrafinancière.

L’intégration d’information extrafinancière aux états financiers

De plus en plus d’investisseurs souhaitent connaître les risques environnementaux, sociaux et éthiques encourus, notamment en ce qui concerne la réputation de l’entreprise et les conséquences des changements climatiques.

Plusieurs donneurs d’ordres exigent que les entreprises rendent des comptes sur leur performance sociale ou environnementale, notamment sur le plan des émissions de gaz à effet de serre (GES).

Pour plus d’information

Consultez la page Répondre aux exigences des donneurs d’ordres.

L’écocomptabilité

Connaissez-vous la quantité d’eau utilisée ou de GES émis par votre entreprise ? Accorder une valeur en argent à l’environnement aide à améliorer certaines façons de faire et à cibler de nouvelles sources d’économies potentielles. L’écocomptabilité est un outil de prise de décision pour toute entreprise souhaitant prendre le virage du développement durable.

L’écocomptabilité est une refonte du système comptable traditionnel, puisqu’elle intègre les coûts environnementaux, sociaux et économiques internes et externes inhérents au cycle de vie total du produit.

Cette bonne pratique amène les dirigeants à revoir la rentabilité de leurs produits en considérant leurs répercussions environnementales et sociales dont les coûts sont assumés par la société en général.

Exemples de coûts environnementaux et sociaux pour l’entreprise

1. Coûts internes à l’entreprise
   Exemples de coûts auxquels l’entreprise peut accorder une valeur dans son système comptable :
   • Coût de gestion des matières résiduelles
   • Coût des émissions de GES (calculer à partir du prix de la tonne sur le marché)
   • Obligations ou coûts liés à l’assainissement, ou encore coûts de conformité environnementale
   • Prestations à la Commission des normes, de l’équité, de la santé et de la sécurité du travail (CNESST)
   • Consommation d’eau
2. Coûts éventuels (incertitudes ou risques)
   Exemples de coûts auxquels l’entreprise peut accorder une valeur dans son système comptable :
   • Assainissement d’un terrain contaminé
   • Indemnisations après une poursuite ou une amende environnementale
   • Coûts liés à des accidents de travail ou au départ d’employés insatisfaits
   • Coûts relatifs à une controverse médiatique
3. Coûts externes à l’entreprise
   Exemples de coûts auxquels l’entreprise peut accorder une valeur dans son système comptable :
   • Émissions résiduelles dans l’air et dans l’eau, pollution sonore et visuelle qui occasionne des coûts pour la société, en raison par exemple de soins de santé ou pour du traitement des eaux municipales
   • Atteinte à la qualité de vie des employés
   • Épuisement des ressources naturelles et perte de biodiversité

Certains coûts sont difficiles à quantifier. L’entreprise peut alors le faire approximativement.

Le bilan carbone

Le bilan carbone fait état de la quantité de GES émise durant l’ensemble du cycle de vie d’un produit. Il est fait dans le but éventuel d’échanger des crédits carbone ou d’influencer le choix des consommateurs.

Il existe des guides pour réaliser un bilan carbone. Certains sont plus rigoureux que d’autres, notamment la démarche ISO 14064.

Plusieurs grands donneurs d’ordres exigent que leurs fournisseurs présentent un bilan carbone pour certains de leurs produits. Une empreinte carbonique plus faible sera valorisée par certains consommateurs.

Le bilan carbone peut aussi être utilisé pour déterminer les activités où la plus grande quantité de GES est émise. L’entreprise pourra ainsi concentrer ses efforts de réduction sur ces activités et chercher des solutions.

Au Québec, le Système de plafonnement et d’échange de droits d’émission de gaz à effet de serre exige des entreprises assujetties qu’elles comptabilisent et divulguent leurs émissions de GES annuellement.